年终考核后，有些员工对结果不服却不愿申诉或举报

积极

Z公司年终考核分为“优秀/良好/满意/不满意”四档，并且要求各部门必须有10%的人员评选为不合格。年终考核结束后，人力资源部的经理听到了一些故事如下：
; ^" x9 H- o. ]/ q( HA：我部门将“不满意”都给了新来的员工，这不公平，但是谁让我们是新来的呢？如果不服就只能走人，去申诉将来部门经理肯定给我们脸色看。
$ w! v  [8 G" H+ G" oB：小青去年出过几次失误，平时的工作能力也一般，就因为私底下和经理关系好，被评为“优秀”，部门内没有一个服的，但是经理敢给她优秀，也就跟大家摆明立场了，我们以后对小青要提防，否则小心她给我们小鞋穿。
C：我平时的表现大家有目共睹，我的直接上级一直对我很认可，在年终考核时给我评了“良好”，我也签了字，但是考核表递到部门经理那里复核的时候，经理改为了“不满意”，然后交代我的直接上级拿来让我重新签字，并且没有任何的解释，我知道部门经理一直对我心存芥蒂，她担心各方面条件都优秀的我如果成长起来将来对她是一种威胁，如果我现在跟她闹翻，以后连晋升的机会都没有了，所以只好忍气吞声。

1 g: f7 ~# d; R" I, l" c问题：
1、这些不愿意申诉和举报的特殊情况，是否在一定程度上反映了绩效考核的局限性和走过场。
) @5 S. P1 h" n5 Y5 F$ E! A2、如果这些员工申诉或者举报了，经调查内容属实，那么申诉委员会应该如何处理？对部门经理是否进行处罚？
3、HR们对此有什么其他看法、心得或建议？
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1、这些不愿意申诉和举报的特殊情况，是否在一定程度上反映了绩效考核的局限性和走过场。
    员工不愿意申诉或举报，原因在于不信任。这种不信任源于对制度设计，对用人环境等等方面的因素。
) g1 t) g9 X; N' _* w0 I1 E2 l" C    首先分析一下强制分布所带来的问题。
    第一，“优秀/良好/满意/不满意”这四个等次是如何划分的，有没有各自对应的相对明确的、可操作的标准？这个是比较关键的。如果有了可操作的标准，相信评估者也不会乱评考核等次。
    第二，为什么一定要划出10%的不满意呢？对于员工来讲，也许被评为不满意等次比少发工资更丢面子。所以，在实施考核时，更应当注意到中国的文化以及员工的心理影响。再者，被评为不满意等次的员工如何处理？培训？调岗？解除劳动合同？公司都认为有10%的员工一定是属于不满意等次的，那大可不必用年终考核的成绩确定。而且，是否需要评不满意等次，还要结合公司的战略发展等综合考虑。
. L" v! w+ N+ J3 Z% _/ c8 ?+ E5 L    第三，没有区分考核对象。新进员工的绩效在某种程度上来说会和老员工有些差别，这时，需要区别对待。总不能新手和老手一个考核标准，如果真的是一个标准，那肯定是不公平，考核也就失去意义了。
( u4 a0 M/ o+ R2 a    第四，评估对象对绩效评估的认识以及其评估技能也会影响考核结果，这其中有考核标准以及考核内容的影响，也有主观因素的影响。
    第五，考核环境没有建立起来，员工存在诸多后顾之忧，导致对绩效考核体系不信任，如何保证实现考核应有的作用呢？
0 m  @. R( b9 j$ f3 ]2、如果这些员工申诉或者举报了，经调查内容属实，那么申诉委员会应该如何处理？对部门经理是否进行处罚？
' X; b) [9 I8 c* u) f4 R4 b7 H    如果调查内容属实，申诉委员会如何处理，这个在设计制度时应当有所考虑，是否对经理进行处罚也要依据制度而定，不能随意，否则造成新的不公平。
    当然，前提是员工敢于申诉或举报。
3、HR们对此有什么其他看法、心得或建议？
# s5 R, u* B! b+ c- N0 Z3 |    1中掺杂了一些，不再赘述。
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loulan777

说下自己的看法：
" R/ a3 n+ v3 L  W: p' c3 ?! y1、如果第一次推行绩效考核的的话，一定要强制分布的话可能造成的逆反作用会增加制度的推行。
2、从B个案中可以看出，只是上级给下级打分评价，为什么不加入其它人员呢？即使再加上一个人也是可以的。
3、其实很想说这是没有客观的标准。不过反思一下客观的指标与标准不是那么容易一步到位的，那么是不是可以以其它的形式表示出来，可以形成必要的工作记录，或者寻找适合的客观的形式。
& _: l1 E% P0 L( d+ f! L4 z/ \1 I$ {4、如果把企业比作一个人的话，中层管理者就是脊柱、是腰杆子，中层如果不能承担起责任，不能以企业的发展、员工的成长为导向的话，很多工作的开展势必流于形式，当然这个问题是普遍的，不是一家两家企业的问题。相应的理念灌输以及素质提升是非常迫切的问题。
4 q5 z6 ?, G, l/ U9 g5、常言道，好的开始是成功的一半。绩效管理制度作为绩效工作的准备，应该深思熟虑，多方讨论后出台才好。让完善的制度+客观的记录/资料成为保障。
    一家之言。

o564335

与我们公司类似的绩效管理案例。
公司的初衷虽然是好的，但在中层那里是左右为难，将绩效管理变成了形式主义。
7 W% v, C: q$ i& `  b5 K* _这个月打多点，下个月打少点，轮着来。
无语与悲哀

雪吹西门

又见强制分布，一般来说，强制分布大多见于“优秀”不可以超过X%，这更多的是出于成本的考虑，但强制X%不合格，这确实很少见！
+ [% L1 ^; V4 s1 Q: J1 M
" A, Z7 j9 E3 g! }. b9 i3 N  |上面达人们已经分析的很好了，我就不献丑了，呵呵

" k. \' }( E( l+ I# b

雪吹西门

哦，我又看了一下，还有申诉的问题；
员工不申诉，我考虑主要出于以下几个方面：
1、不熟悉考核体系，不了解有申诉的机会；
2、申诉手续过于繁琐，再未知申诉效果的情况下，多一事不如少一事，忍一忍算了；
3、部门领导一手遮天，员工迫于压力不敢进行申诉，申诉了可能会被穿小鞋；
+ z/ {% Q) b  C- L4、申诉的形式大于意义，很少有员工申诉成功，企业在心底里也不希望员工申诉，所以总是有意控制申诉，或以抹稀泥的形式解决纠纷；
1 @* z) Z+ R; P# j5、对企业已经绝望，有功夫申诉还不如利用那时间需找下家或者准备起诉公司的违法行为（一般这样的公司都会有或多或少的用工违法）；

如果企业不想将申诉搞成走过场，那么其实剩下的事倒好办了：
* \3 M. G, W) W0 e* N0 n( y1、在绩效考核前期，即对申诉有明确的告知，并将申诉结果应用到部门经理的成绩中去；
& W) ^2 N6 }6 }4 e6 n2、申诉形式对事不对人，公开公平公正；
3、申诉流程必须简单有效，考核委员会真实的负起考核过程监督的责任来，一把手必须担任考核委员会的会长；
4 b# g( u# W2 C5 a4、发现考核偏差，必须立即纠正，并着手分析原因，如果因个人感情因素过多的导致了成绩的偏差，则有必要给这个部门负责人一定的警告和团队建设类的培训，否则，这样的人是无法带领团队不断前进的！即使短期有效益，长期一定会拖整个公司的后腿！而且，这种风气会拉动这个公司考核进入误区！

brainbow123

关键在于绩效标准的建立,建议刚开始最好不要做定性的考核,只做定量的考核,用数据说话.同时要求各部门经理在提交考核的同时附上详细的考核数据.