关于医药代表的培训组织

Mr.j

我所在公司为一家小型医药企业，商务部主要以商务经理（医药招商代表）组成，约100来人；商务经理分布全国各省各地域，新员工入职直接向大区经理报道并作入职培训，由于销售人员在试用期都有一定业务指标未达成即以不胜任工作而辞退，所以销售人员流失有个人能力原因当然也有培训原因，但是现在这样的情况：
1.比较难集中培训；
2.时间分散，分别培训成本也较高，短期培训的效果也未必能够很有效的提高职员的业务能力；
3 p3 r& }  Q+ k+ O3.培训官为公司大区经理等，培训时间经常会和其工作产生冲突；
7 }2 e1 y. U; h* [4.我们以往的做法是三个月回总部开一次销售会议，乘这个机会对新员工集体培训一次；然而效果不佳。
' x: b( L9 d8 W; S) x5.培训工作不够系统，培训内容比较宽。
1 p3 C$ D+ H1 D/ F$ r6...总而言之这培训比较没有成效。


! [9 @. [5 s! `' [$ z/ U因为本人新入医药行业，虽然能想到问题所在但是没有特别好的思路去解决，在这里发个讨论帖，寻求大家帮助。
" a' {( c* j$ f- d4 z我的问题：
1 w3 N7 F* H9 R! _+ ^  r. q; I1、这样的情况如何建立行之有效地培训系统？也可以说是开展培训的关键点在哪里？
2、有必要建立内部讲师制度否？
$ x" E( F6 z  a; z  ]' m3、在费用成本比较充裕的情况下如何有效利用？
, b& Z' ]2 d4 ]  M8 ?) v8 ?
不胜感激~


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Mr.j

自己顶一下，希望白天上班，能看到大家的答复

bwwr

你先搞清楚为啥需要培训？你们遇到什么问题？培训能解决吗？

猎头大王

1、关于培训形式，强烈建议建立内部导师制度，将其制度化。你们目前公司也有意识让大区经理去做本区域内员工的培训，但是真正去做培训的没有几个，不信的话你去调查，这样一来根本就没有任何的效果可言，所以将这一形式制度化管理，而且和导师本人的绩效挂钩，相信他们肯定会认真对待这个事情，但是运作起来肯定会有很多麻烦，要取得老总的绝对支持才可以。
2、关于培训内容：培训不光要对新员工培训，对于导师的培训也相当重要，好多的大区经理都是业务上的专家，但是对于员工的培训他们还是没有经验的，如何对于他们进行培训师的培训就势在必行。另外对于新员工的培训，一定要华大心思在前期的调查上面，看他们上岗后为什么没有达成业绩目标，然后总结归纳分析，确定培训内容，和培训方式。
% k% K5 _7 v! @6 ]3、建议楼主下市场体验一下新员工的工作环境和模式，然后再做分析，出对策。