改革遇上反抗

gm_tofu

某公司有一刚成立不久，问题不断的子公司，总公司任命小李管理子公司，针对子公司存在的各种弊端，小李提出进行改革，但都遭到部门经理们的反对，采取强制性的实行改革措施时，结果都不如人意，下级员工都打着只听命于他们的部门经理的牌子，拒绝听从总经理，而且整个部门共进退，扬言改革就是破坏总公司的规定，损害了他们工作保障，若一人被开除去部门罢工。
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* ^7 g; \* H0 V1 N! m& ~问题：改革会否损害员工的工作保障？下级集体放抗的做法，是否违反了劳动法？
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来啦

强制性的实行改革措施，这才是问题关键。为什么非走极端路线呢，老大是否支持你这样做。
3 }; J3 y' e) M8 _& U$ b$ H至于是否违法，那就得看具体情况了

山风888

小李要做的第一步：争取部门经理的支持，或是全部替换部门经理。
, t1 d) g2 c& [$ `' D否则，任何的措施只是一纸空文。
现在的公司还在运转，假设因为强行推行的改革使公司全面停顿，是否是总公司所期望的？

天涯禅师

这属于管理内部的事情，不叫违法。更多的应该是避免出现管理的冲突。改革的前提是做好各个中层的思想工作，不能靠强制或者官大就强行变革。
变革更多的是遵循一定的计划性，首先取得中高层的支持，做好宣贯工作，接着实施效果会更好一些。
' \4 [- B1 Q- [9 _7 e7 ?0 A以该公司目前的情况来看，不太适合变革。

小差火

沟通时解决一切问题的关键，多角度考虑各方利益的改革更容易使各部门，各层级的人接受！
但最终要的是原则！

sjszhao

沟通最重要，而且要双向沟通，不能剃头挑子一头热

猪猪爱美丽

案例就是案例，这一定不是真的吧。。。。。我觉得，任何改革遇到反抗都是很自然不过的事情，但是，你这种改革真让人很难相信，竟然没一个同意的！话说，那小李又是啥职位呀！

那米走车草

个人认为 先和各部门经理做沟通交流，逐个击破，取得他们的支持，这样工作才好开展。否则，强制性执行，效率低下，底下员工反弹会反弹的更厉害。

帝联Roy

       企业的变革，如同国家的改革，从来都不是一帆风顺，必然会带着血雨腥风，这点心理准备必须有。
      
7 f& _& J- R* h( J; ^' L       变革不是一件容易的事，要一一道来就说来话长了，不过但凡改革必须满足以下条件：
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- e  l9 p2 K; q4 ?2 ^$ o1 U1、企业是否内忧外患？
企业是否确实出现很大的问题，以致不得不改革？如果企业发展良好，为什么要无事生非？
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2、企业老板是否支持改革？
' h1 d) x6 Z& @0 H7 X从古至今，任何改革都是自上而下的，或者完全重新洗牌，没有BOSS的鼎力支持，一切都是空谈，并且这个支持一定要坚决坚定，遇到任何阻碍也不动摇，任何阻碍！
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& F/ A  N$ x4 U3、组建一支改革团队
# B8 A1 F5 h4 s9 e) f任何一个组织内部都会有矛盾，都会有对立面，有守旧的保守派就会有激进的改革派。一个空降兵到了新场地，孤掌难鸣，必须获得“当地势力”的支持，你得有自己人。

" g" \) m4 c( R% S# e* U4、先观察，后试探，再试点，最后全面铺开。
凡事欲速则不达，改革尤为如此。要改变一个保守团队绝非易事，必须找到突破点
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; s* L9 z' D3 E9 j5、徙木立信，严惩不赦
& ^4 r( K# G* I! l% Z0 V大多数改革失败的原因就是碰到问题了执行不下去，因此树立员工对改革的信心非常重要，一旦有公然违反制度的人，哪怕是总裁，也一样处理，问题是，你有这个魄力么？

6、稳固维持，小心提防
到这一步，改革只算基本成型，但绝对不可大意，至少保持2年，才算改革真正成功。往往真正的挑战，不是来自改革之初的明抵抗，而是改革之后的暗抵抗。
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$ [( f' C- z( ?- y8 f7、两副棺材
     最后奉送一句，要想为企业进行改革，先准备好两副棺材：一副给改革前的企业，一副给自己在企业的任期。


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