能力态度模式延伸图

邓志华

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能力态度模式延伸图

学过管理的人多半都熟知态度和能力之间的关系，而在很多管理书籍和培训中常有讲师引用下面这个模式图，这个模式图是针对被管理人员的态度和能力分析，然后按分析结果进行分类，最终依据处于四个象限中的位置进行针对性的策略，这个模式图也被很多的管理者进行引用和实践，并且不可否认的是一种比较简单有效的管理工具。

2

有能力	没态度
有态度	没能力

1 3
, T( n% h9 F! r$ A
* b" @3 ^- F1 a; I; t1 {

  C& R3 h9 e% P2 F* D4

                              （图一）

依据以上的模式图，把被管理者分为以下四个象限：1、有能力有态度；2、有能力没态度；3、没能力没态度；4没能力有态度。

管理者针对以上四个象限中的每一个象限的处理策略都各有不同，但一般都会遵行以下方法：1、对有能力有态度的要重用；2、对有能力没态度的适用当；3、对没能力没态度的坚决不用；4、对没能力有态度的培训用。

这四种处理策略对于常态管理已经足够，针对性比较科学和合理，只要处理策略执行时在管理者的可控制范围之内，一般不会发生什么问题。比如第2象限的有能力没态度适当用，如何用才算适当，这就是管理者如何权衡的重点，而且要结合被管理者的岗位性质，假设是一般的操作人员，则可放心用，若是产品开发人员则应该适当用，要在可控制范围内；尽可能一方面要求其定期有新产品研发成功的同时另一方面以团队合作研究模式运用或避免其负责核心技术，这类人忠诚度不高，若其掌握核心技术则很有可能跳槽甚至出卖公司技术；若是财务类的管理人员，则尽可能不用为妙，否同，这种人员的能力和破坏力很可能成正比。

以上四种象限所分的模式图，只是从别人那里移花接木而来，下面我所要论述的，是我依据这种模式图深入思考和分析的细分图和延伸图。

我们是中国人，所以很难在管理中将所有行为一分为而，比如对与错，要么就是对要么就是错好像有些偏激或片面，前面的这种模式就犯了这种错误，将能力和态度都只分了有和没有，所以难以概全，于是，我们先来将态度和能力分别独立处理，并且分别给予衡量数值分化，即：能力也分为能力差一点与好一点的，态度也分差一点与好一点的。如果按上图那样不予细分，则好像相对好一点的被管理者来说，有失公允。

我们把能力和态度的标的分别设为1和2，1代表稍逊，2代表略强，就可以得出下图：

能力2	态度1
态度2	能力1

2 A8 {5 d/ M/ p( j( n! h1 p
) g/ G/ T$ }7 [+ J2 |（图二）

    我们在管理行为中考核一个人，一般是结合能力、态度和业绩，以三项总和作为考评结果，这们这里除去业绩，按这种思维模式加以演变，则得出下图：

3	4
2	3

2

态度

0 C* U( A1 z! t% N- @  F) E0 f1

  _, E( t9 C; @- A& ?& Q7 `

1
( d" B) y( J1 G7 c. d能力
2

                         （图三）能力+态度结果图

    从上图可以看出，能力和态度的值相对越高的话，得出的结果值就越大。但最近管理学界又不满足于这种结果了，认为这种模式还没有把被管理者的所有潜能发挥出来，于是又开始流行一种新的说法：态度乘以能力等于结果（李践也如此说）。于是我按上面提到的细分值方式结合这种理论得出下图：

2	4
1	2

2

态度

& p1 @3 d; f& y$ l+ |1

1
能力
2

                         （图四）能力×态度结果图

从上图中（图四）你就发现了一种有趣的结果，这种模式图对比图三，最了最大值相等外，其他三个象限中的结果值反而变小了，那难道是“态度乘以能力”这种新的理论存在错误吗？有人看到这个图，自然就会思考：态度和能力之间的符号，究竟应该是选择“加”还是“乘以”？

其实是这样的，随着管理思维的进步，我们的细分数值也应该不再局限于1和2，1和2的局限性同有与没有一样，除了1就是2，所以我们要进一步细分，假设将值设为1、2、3三个数字对等上、中、下，那么以下两个图：

4	5	6
3	4	5
2	3	4

5 q  |5 j5 f" {; E/ }1 j9 ]

& T2 V: v( _: Y! v  V( T7 ?3

态度
$ Q; C" ]+ E1 G) J( T2

1

                能力
1
' \4 L1 ?, g3 m! D. B% O5 L2
; e1 E8 m7 L6 {) ?6 Z* H$ g, p- d3

                        （图五）能力+态度结果图

3	6	9
2	4	6
1	2	3

9 k) k) Z: x, l/ a4 q

3

态度
2

% {. U  d0 E* L& t0 H3 X% [+ t9 k1

                能力
2 j/ X* G8 S0 L8 a1 _5 W1
0 n8 c+ {5 o& |: t2
3

                        （图六）能力×态度结果图

    比对图五和图六两个模式图，我们就会发现与之前的不同，虽然在相加模式中，结果值还是根据能力和态度值的增加而依次增加，但在相乘模式中，随着能力和态度值的增加，结果值却成倍成加，而且是数值越高则增加的倍数越高。这其实也很有道理，也真实反映了被管理者的现状，譬如一个被管理者，假如他能力和态度值都相对较低的情况下，即使在相乘模式中他们的结果值也会相对较小，因为他受到低值的限制，没有足够的能力也没有足够的态度发挥自己；而假如他能力和态度值都相对较高的话，则他有足够的能力和态度充分发挥自己，所以产生成倍高于前者的业绩也就不足为奇了。

    从上图分析结果看出，管理者对应被管理者之间的关系，如果管理者提升被管理者的能力或态度，则被管理者很可能产生成倍增长的业绩，所以这个图在分析现状的同时有助于管理者找到工作的重点。

    管理中使用图表，可省略很多的文字描述，使事情一目了解，简单易懂。以上几种模式本人还在研究之中，是否正确还有待检验，各位管理同行有不同意见可以互相探讨学习。

附：

相对值的一般相对岗位

能力值高态度值低的一般岗位：技术工程师、

能力值高态度值高的一般岗位：副总、总监、

能力值高态度值中的一般岗位：产品开发人员、

能力值低态度值低的一般岗位：一线员工、

能力值低态度值高的一般岗位：销售类、跟单类

能力值低态度值中的一般岗位：亲属性岗位、后勤类

能力值中态度值低的一般岗位：亲属性岗位、

能力值中态度值高的一般岗位：财务人员、

能力值中态度值中的一般岗位：文员类

幸福青鸟

飘过，先顶一下，一会来看