"500强在中国如何选拔人才惠普专题

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1 O+ }* u* u4 z& M/ o: b4 \——业绩衡量和薪酬制度 + J/ k1 G) D2 [4 S; P) T8 I* e " t0 q. o$ @4 }/ w; {2 t+ q　　微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后订出新一年的目标。目标以报表形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展和培训机会。这样，这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工、发展员工主动性的一面。 # d9 ~( X" M) r; N8 X 5 m7 g0 e7 T6 K6 s0 H　　微软公司为了更深入地考核员工，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。 % q7 J6 S! q- X( C d+ W4 k5 P( v 　　很多人知道，比尔盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25%的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。 　　大学式的相对独立的工作环境 8 I( v" W' Z% Z: [9 s7 m+ @7 l　　到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员，还是管理人员都可以保持个人的独立性。 　　这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能形成对员工的挑战和考验。公司的每一幢办公楼都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。 ; V. O6 M$ F" a! I" h

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人才在IBM进进出出是一个非常正常和积极的现象。IBM看待这种人才流动非常乐观。可贵的是，IBM会通过和这些辞职员工谈心，来发现自己工作的失误，改进人力资源工作。 　 　　辞职者口中淘金 / t/ w: Z9 F. d$ e2 X4 a　　IBM中国区人力资源总监李清平指出：“IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平静，始终注意到公司文化的建设。IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为一个人走掉而影响业务，但是IBM内部会对走人作认真分析，这些人为什么走？”IBM注重收集辞职员工在辞职谈话所提的意见，特别是非常优秀的员工。“我发觉许多从IBM走的人之后就跳来跳去，很少再稳定下来，不会像在IBM一样，沉下来干个三五年。”李清平说。IBM不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，一方面人才流动给后面优秀员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开的，他们会对IBM增加新的价值。　　　　　　　　　　　　　　　　 * w i& I/ s$ i; c　　在职者可以生“金” 9 S" f, n/ W: @- v4 b & ^+ K5 r; S+ M7 r; A$ E: N+ O　　一个人工作了5年以后，可能就不再只是以工作的观念考虑自己的前途，而是以职业的眼光来审视未来，IBM鼓励员工向自己的潜能发出挑战。IBM给每个员工尝试的机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。每一个IBM雇员会有两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断增加，最后可能成为一个优秀的职业经理人。ＩBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会调动。IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础。IBM的一个工程师时了解到，外公司曾用高薪“挖”他，他也没有离开，他说：“在IBM会学到很多东西，有很多培训机会和发挥潜能的机会，对个人事业的发展很有好处，这些都不是暂时的高薪所能代替的。” 8 G5 w v. Y6 u/ p

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爱立信（中国）有限公司最近公布提升一批优秀本地员工到公司重要领导职位，共有七人已先后开始担任公司副总裁、爱立信中国学院总经理等高层管理职位，分别负责公司技术战略、政府关系、客户关系、员工培训等各方面业务。 , {& h: y! K3 w3 L 　　签发此次人事委任决定的爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈先生表示：“有爱立信，我们提倡“专业进取、互尊互爱、锲而不舍”的企业文化，鼓励员工去学习、去创新，为他们的职业发展提供各种机会：这同时也吸引了更多的优秀本地人才的加入。目前，我们已经拥有一支强有力的本地化管理队伍。” 近年来在爱立信（中国）有限公司，作为人才本地化成果重要指标的本地人才占有率有了较大提高。爱立信在中国现有员工3800多人，其中外籍员工不足200人，仅占员工总数的5%。而在5年之前，这个比率为12%。随着人才本地化的实施，越来越多的本地员工取代这些外籍员工，进入了公司中高管理层。 3 J2 S+ O* d; z2 v! p# H 　　为了更好地实施人才本地化战略，爱立信于1997年成立了爱立信中国学院。通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，学院营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。 # ~; {# D& ]1 @: V2 R: B! U. o 　　同时，爱立信还充分发挥本地人力资源的优势，在北京和上海分别成立研发中心，不仅为爱立信在中国的产品技术开发提供科研支持，同时还是爱立信全球科研力量的一个不可或缺的组成部分，为全球业务提供支持。 2 E9 x& Q c% n2 \

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上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。 - u7 l; B `" ?& | ) V% N8 y8 @6 G0 @　　当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作： . ]7 v: X4 r5 f( {- D　　创造国际化发展空间 4 e6 w# U/ F h. n+ ~　　据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔（GuntherStrobel）先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。 ; K) z1 U8 n3 M& |: H 　　为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？ 1 \! S) x" k5 Y7 ? 　　力推自我完善 1 v/ i$ A5 C6 Q, ?' M0 a ! q0 n- j, x! r* E3 K" n: T　　谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。 % ~! w9 O9 p" s$ I 　　从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。 9 G- P/ z* _6 I) n; m' a 　　此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，新近还成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。 * S9 R9 _( T; D5 Q7 ] 　　强调日常绩效 # j4 ~7 {. `/ T" Z% m& d( s! L2 `( Y7 O　　在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。 　　“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。” 9 A8 O5 n& h2 ~/ s 　　培育融洽关系 & u8 `: \% L7 Z( o. b 　　上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。 $ J% d4 ^3 B0 v 　　当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。 ! i1 e/ ~( @, V+ ]9 K　　与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

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中国通用电气公司 １９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。 9 v3 d7 \3 h+ t' h: F' x' k　　韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。我相信他能干好。” 0 W% [- t0 N# _! v　　他对人的重视是无止境的。４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。 　　尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。他们极少吹嘘长春藤院校的学历。ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。” & d+ X8 R7 E6 O% J$ L1 D　　自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。同他的３名高级经理一道，韦尔奇前往ＧＥ的１２个业务部门现场评审公司３０００名高级经理的工作进展，对最高层的５００名主管则进行更严格的审查。 　　会议评审通常在早上８点开始，在晚上１０点结束。业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（ＧＥ的培训中心）接受领导才能培训。 　　韦尔奇如何成功地对如此众多的形形色色的经理和主管一一作出睿智的评价呢？这在很大程度上缘于他已经见过他们中的很多人。韦尔奇每年平均直接会面或接触上千名ＧＥ的雇员。此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的评价简册，包括了对他们优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时，雇员的像片随附全部文件之后备查。 ; `/ ]7 J j' R2 ~ f　　在一整天里，韦尔奇要开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和继任计划进行挑战。韦尔奇说：“你选你中意的人，如果我有不同看法，我会提出来，但是我最终会说：这是你的权力。你要选他？你可以要他，但是这是我对他的看法。如果我是对的，他们会采取行动。如果他们是对的，愿上帝保佑他们。”韦尔奇希望每一位潜在的领导者具有下列特点：能量巨大、善于激励他人、天生富有竞争性和表现这些品质的技巧。ＧＥ的一名董事说：“他不乐意跟傻瓜打交道，他可没太多的耐心来容忍那些庸庸碌碌者。” 　　一些批评者说，韦尔奇有时也失之武断，只凭少得可怜的经历便对他人作出仓促的判断。一位原ＧＥ经理人员说：“当他出席一个会议时，某些人会因他的在场而心惊胆战以致一句话也说不出来。韦尔奇在会后会告诉每一个人，那家伙是个废物。这人要做的就是要使韦尔奇信服他并非废物。”不过，这名经理说，好在韦尔奇是能够被说服的。 ' J$ j" C# \! r) j. F

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吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。 " J6 q" W' U+ N* F5 T4 Y5 n9 G. K　　天才是留不住的 　　麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。 $ R# a& V7 A- Q5 h" T. Y　　麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，我们请人不一定都是大学生，而是什么人都有。 　　鼓励员工永远追求卓越 3 h. Q9 K( Q! y　　麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括我自己(赖林胜)。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。 ! H, g7 j" v E% T& m　　一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。 9 K0 u/ O: G+ V, ]+ U　　培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 a! E6 ] K8 e0 H# M& Y　　我常跟同事说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。“所以要给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。至于说升迁，为什么他能升我不能升? 举个例子，跑一百米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。 　　我们没有试用期 5 n0 }. s3 `0 J1 e# W' }　　麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。 ' r6 ^! N: O. \0 [$ E( L& z　　一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。当然我们也不能百分之百地做到没问题，但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助我们的企业。 　　我们没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样? 3 {1 Y) Q" A- j; m! n5 G! y7 b　　根据麦当劳北京公司总裁赖林胜在“迎接知识经济，决胜2000年”讲座上的演讲整理 4 I% _' |4 K; Q0 |/ O) [

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世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌？壳牌在人力资源发展方面如何运作？本刊记者为此专访了壳牌东北亚集团人力资源部经理史劳博（Erik Slotboom）和壳牌中国人力资源发展经理袁效琴。　　 2 H. I4 @2 w8 D# T

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几乎每家企业都对外宣称自己是“独一无二”的。那么我们在说“壳牌与众不同”的时候，就必须想清楚我们究竟“不同”在哪里。首先，国际化是壳牌的显著特色。这不仅表现在它的工作语言是英语，更重要的还在于，壳牌日常工作中跟中国之外的方方面面的接触、交往以及合作是其业务必不可少的一部分。这反映了公司多元化的一个方面。另外，同时壳牌的员工来自全国、乃至世界各地，文化背景上的差异和丰富为公司内部的交流沟通提供了广阔空间；同时壳牌鼓励不同职业、教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工。壳牌的国际化还表现在人员的跨国际交流。壳牌中国有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工走出壳牌中国去新加坡、澳大利亚、英国等壳牌公司工作。　　 　　壳牌的人才标准 　　首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。 . }* e1 A# P. M2 y　　其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。 4 I, Q% W5 ]3 {+ |　　另外，我们招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为我们希望他在壳牌确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。我们希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。我们公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。我们公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。　　 & L; i4 C, e! H! {　　我们是本着“发现我未来的老板"的态度来实施招聘的。我们希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是我们未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。 + c" U/ d2 j, }7 _1 h　　分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

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人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。 % X8 O. _, G. x8 S" g　　成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。　　 $ A; ]" Z- ]8 r- t2 S+ @5 v+ T　　我们从来没有说过我们需要员工有什么样的学位或者专业，因为我们相信一个人的内在的本质性的能力。所以我们从不要求、更不介意员工是从任何背景来的，在我们看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。 　　我们聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。我们在招聘的时候会有这方面的宣传，但很多人不相信。尤其是招聘大学毕业生时，他们过来时总是会准备得非常充分，会设计好你问这门课时怎么说、问那门课时说什么，学术上特别有把握。有人觉得“我是学×××专业的，一定会更有优势"，但我们真的不是看这些东西。所以在第一轮面试的时候，很多热门专业的人会感觉很失望，因为我们根本就不问他专业方面的知识。我们会扔给他一个工作中的业务案例（CASE）。这个CASE不一定是有正确答案的，我们看的是他用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。能不能从千丝万缕的联系中发掘出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁，并利用这些机会同时规避潜在的威胁，看到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的发展。 　　有时我们的问题会显得不着边际，他完全要凭自己的能力而不是书本上的知识去分析去解决。比如我们可能谈到妇女问题，跟他的学业完全无关，这时候我们就会看到潜藏在他脑子中的真正的能力。所以我们完全不是从他所学的专业入手，而是从他本质的思维能力上去判断他是不是壳牌所需要的人。 　　在经过一轮轮筛选后，他会进入到更高一层的面试。管理人员会与他做进一步沟通，从而发现他更本质的能力如何。这一阶段测试的东西会更加仔细更加全面，但仍然与他学到的东西无关。主要测试方向是他思维的深度和广度，是不是具有创造力，是不是有工作激情，是不是能够为了某一个目标坚持不懈努力奋斗，面对挫折能不能勇敢承受……这些完全都是他本身的东西，在经过一轮一轮的面试后，我们相信到最后我们会看清楚，他是不是我们所需要的人才。 8 M0 y) c; V% L& q　　开始四年，你会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。　 　在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。 　　各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然我们觉得壳牌的人做得都很好，只有不那么好和特别好的区别。 　　我们刚刚完成一个对公司全部员工发展潜力的评估。这个评估旨在预计未来若干年内壳牌中国公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，我们将给予特别的关心和培养。我们组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己……从而帮助员工得到最好的发展。 9 p9 m7 k6 N) K" _) G　　壳牌想要的大学生 5 L# x4 r0 u; A9 Z$ P5 x( ]　　我们招聘的大学生首先要在学业上胜过他人。因为学生以学业为主，能在学业上打败其他竞争者，证明他有智力也有韧性去做事情，并有能力取得成功。学业之外我们希望他有多样化的兴趣，积极参加各种社会活动，比如在学校里任学联主席等等。这是非常重要的与人发展联络的机会，丰富自己的网络，并以此为基础发展团队活动精神，掌握沟通技巧，并在团队中培养自己的领导素质。 ) H" H$ @2 t4 m5 N- @　　除了兴趣多样化之外，我们还希望学生能学好英语。一个人如果只会说中文的话，就会少很多跟世界接触的机会，没法跟更多的人沟通，没法获取更多的信息，甚至错过和疏忽很多信息。学好外语对他应聘世界级的大公司会很有帮助。 0 D7 r0 h% W3 x9 ~& N* S: @) q) k　　学生应该孜孜不倦地广泛搜集和获取各种信息，丰富自己。通过报刊、网络、图书馆，了解世界新动向，帮助自己跟这个世界、这个时代接轨。最重要的是通过广泛的阅读，了解所谓的业务究竟是怎么回事，并利用这些信息，做出自己的判断。比如看到关于污染问题的文章，你可以和朋友谈谈污染的产生、危害以及解决途径，甚至于“如果你是环保局长，你可能采取的措施”等等。 + _; @; |" \* I; y# o; T, n, Q- s! f

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记者（以下简称记）：许多用人单位招聘新人都要求有一定工作经验，可创维却独树一帜，提出应届生优先，这是基于何种考虑？ 4 P# f" \/ g) {8 @; {0 c　　王总（以下简称王）：没有经验不怕，经验是从实践中摸索出来的。创维选人看重的是综合素质，是他的潜力。大学生进来后，创维会提供完善的培训计划，给他提供足够的舞台。而且，一个人一生中的第一份工作对他的思维方式、工作理念都会产生很大影响。选择一家企业，就是选择一种文化。刚进创维的大学生就像一张白纸，我们可以用自己的企业文化感染他，按公司的要求描绘未来图画。 ' n: E' z/ K1 b$ h3 d$ e　　记：创维2000年都招了哪些大学生呢？ 　　王：我们的招聘共分两大块。一块是研发人才，一块是营销类人才，总计大约五百余人。 2 {% i) \: v4 K7 F　　记：各自的选拔标准是什么？ * B. Q% O' e8 ?+ Z' h3 }; F　　王：对研发类人才，我们看重的是动手能力，要求他不但理论功底深厚，而且实际动手能力强，不能是读死书的书呆子，这样容易思路狭窄，缺乏与人沟通的能力，不能很好地与人合作。我们要的是IQ（智商）、EQ（情商）都高的人才。对营销类人才，我们不限专业，要的就是多面手，要有较强的组织能力、社会活动能力。他应该善于与人沟通，能够与各种人打交道。要有领袖风采的，不是平庸之辈。因为我们要把他培养成分公司经理、部门经理甚至总经理，他需要面对政府部门、各职能部门及公司内部各部门的种种关系，要能独挡一面。 　　记：创维是采取何种方式把自己的企业理念带给大家的？ 　　王：主要方式是由创维集团黄宏生董事长和我到各大高校演讲，讲创维的发展史和创维的奋斗精神。我们不以物质条件为诱饵，也不拔高自己，而是如实地把自己企业的状况捧到他们面前，让他们自己去甄别。如果我们把企业的物质待遇放在首位，那么人才日后到公司首先也会考虑物质待遇。不管我们给他的待遇有多高，将来都有可能有公司给得更高，所以靠这个是留不住人的。赚钱对年轻人来说其实不是最重要的，有心创业的年轻人还是应该把事业放在第一位。所以我们重点指出，创维提供的是发展机会，是足够大的空间，我们是用事业来吸引人、留住人。今年我们在北京总共演讲了七场，包括在清华、北大、人大、科大、北航等，效果很好。这些名校学子对创维表现出了极大的热情，我们在一周内接到5000余份求职书。最后录用的500余人中，北大、清华、人大等名校都在15人以上。 1 q3 M# X3 b4 n! h: @$ P　　记：这些人是如何选拔进来的呢？ 　　王：首先是看材料。材料分三块，第一是看生源，我们欢迎农村生源的同学，因为他们比较能吃苦，而对北京、上海等大城市的同学，我们会慎重对待，反复说明公司的实际情况，再三阐明要干事业是少不了吃苦的。其次是看推荐信，因为这是一个人在学校情况的全面体现。第三是看成绩单，我们要的营销类人才以理工科为主，看专业不惟专业，看成绩不惟成绩。有的同学成绩一般，但社会阅历丰富，实践能力强，发展全面，这种人比那种成绩优秀但缺乏社会实践的人更受欢迎。欢迎理工类人才是因为理工科毕业的学生多表现得专业、认真、一丝不苟，这符合创维的理念。 $ U9 Z j1 K$ Q4 W4 z0 z　　通常情况下，我们会给递过材料的绝大多数同学面试的机会。第一轮面试是小型演讲会，公司的主考人员及其他面试者都会是观众，考生要当众演讲三分钟，主要是介绍自己的情况。通过这三分钟的观察，我们会对他的口头表达能力、接人待物能力、综合判断能力有一个大致的了解。他的眼神、姿态、举止都是信息的源泉，我们通过这些信息来了解他，会比他自己的书面描述更可靠。 * q E! N' y" ^6 g/ u, o8 q9 n* _　　我们的面试共分三轮，三轮都是演讲。我们就是要给他一个舞台，看他如何表现自己、展示自己。尤其是做营销工作的，口头表达能力很重要。他要出去和人家谈生意，代表的是我们创维的形象，所以要有一定文学修养，谈吐不俗，富有幽默感。 ( u/ L2 A& g* A7 P2 S; s　　在我们的招聘经历中，有一个例子很感人。我在中山大学演讲时，遇到一位28岁的本科毕业生。通常情况下，28岁的本科应届毕业生年龄偏大，我们不予考虑。但在了解了这名同学的经历后，我们当场拍板决定录用。这名同学是从湖南农村出来的，幼年丧父，母亲带他到海南找继父，好不容易考上了学，却又没钱上。为生活所迫，他做过保安、电工、教师、泥瓦匠等十几种职业，边打工边挣钱，十几岁就已尝遍了人世艰辛。24岁时他以超出中山大学录取分数线170分的成绩考入中大，重返校园。在这名同学身上，我们看到的是强烈的责任感、进取心，顽强的毅力，百折不挠的精神，以及热爱生活、不向现实低头的勇气。这样的人正是创维要找的人。 ; B$ {: K2 B- L+ s( I% G+ b) W　　记：创维目前设在全国各地的几百家电视、音像分公司都已有负责人，这些新的人才引进后，如何解决新老人才之间的矛盾？ 　　王：创维不存在新老人才之间的矛盾问题。近年来创维发展迅猛，销售网络遍布全球，目前还有500多个经理职位空缺。而且老员工我们会有再培训计划，使他们在工作实践中不断提高、不断完善，所以不会存在用人的矛盾。 $ E& B9 {+ e4 r, B1 Y, i+ {% V7 B　　创维有一个“城市绿化工程”。我们把公司比喻成一座不断发展、建设的城市，人才就是装点城市的绿荫。为了把城市建设得更美好，我们会有目的、有针对性地从不同的渠道引进人才，从幼苗到大树，我们都有选择的可能，不同的人才我们会提供不同的舞台，尽量给每个人提供自己的最佳位置。 9 _7 k4 s3 {$ g" n! l4 H- @6 k　　创维有一句话叫：给你一个支点，创造无限价值空间。创维的英文名字SKYWORTH的中文意思正是“天空一样广阔的价值空间”，我们欢迎优秀大学应届毕业生到这片广阔的天空下，找准自己的支点，谱写精彩人生。 $ ~9 G) G8 f, U0 f$ R % ?8 Z' _1 ~7 z3 R+ h