"500强在中国如何选拔人才惠普专题

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如今外企一直是就业者的首选之处，但深圳华为公司（简称华为）却吸引了越来越多的优秀人才加盟。在华为８０００余名员工中，大学学历以上的员工占到８５％，并且从事产品开发的科研人员达３２００多人，这其中７０％以上为硕士、博士和博士后。 / a! @) V" x1 ?　　华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展提供公平的机会与条件。那么华为又是如何去营造一个公平竞争的环境和机制的呢？ 4 ^# V" K$ y3 v% a% r6 r- }　　通过建立客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，为公司系统内尊重知识与个性的员工提供良好的大环境和正确的价值导向。 　　《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。 　　这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。 　　华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 　　华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 8 F" L ~) c( |. H　　如果说价值创造解决的是做“馅饼”的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是“馅饼”的切法问题，那么价值分配要解决的就是切好的馅饼如何合理地分配出去的问题。 　　华为建立价值分配体系的核心，是其倡导的与考核评价体系相对应的基于能力主义的“职能工资制度”。华为以业界最佳的工资报酬水平的８０％，吸纳一流人才，以过滤单纯追求利益的人，使有事业心、有抱负的优秀员工加盟。并在内部依据个人承担的责任，所具有的能力和作出的贡献，充分拉开工资收入差距。职能工资制的实行，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩，避免将所有员工都朝“官位”一条道上驱动的倾向。员工可以在不同领域根据自己的特点去选择其适合的发展方向。职能工资制还为公司内部人才流动提供了条件。 　　实行以自由雇佣为基础的人力资源管理体制以及与此相适应的一系列人事政策与措施，为个人充分发挥才能提供机会与平台。 　　在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系，是华为公司人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征。 　　第一，建立了内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。在自由雇佣制下，企业可以随时解雇不适应公司发展要求的员工，这是制度本身的内在属性。华为一方面通过外部劳动力市场调节人员流动量；另一方面又凭借内部建立的劳动力市场，运用内部公开竞聘方式，岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制，推动干部能上能下，促进优秀人地脱颖而出，实现人力资源的合理配置，铲除沉淀层，激活现有人力资源。 　　第二，实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀。在华为，安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 0 ?0 p+ g7 K" N/ X　　第三，通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。 6 v5 V% P* P" Q

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现代社会是一个高度竞争的社会，人才频繁流动，“找工跳槽”是很多人时常挂在嘴边的口号。那么，一个好的公司应该如何吸引和留住优秀的员工呢？上海惠普有限公司人事主管杨女士自有她的独到见解。 ; n( i; M; a n" n4 K* p　　杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以人为本” 的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。 ; Q( J# W% t5 A l$ ]9 i z4 h　　相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“WorkingStyle”课帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。 & A: A+ y1 U4 c1 r+ ?( t , B, B d: \! j8 M) x　　杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一个优秀的员工至少要具备三方面素质： 　　1、自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。 % P8 {$ t' t* {& P4 J1 H 1 d* V) c$ ^8 K3 j. R4 o0 L) K　　2、应变能力强。 , P6 ]! J' C6 q　　3、有出色的沟通能力和交际能力，能很好融入到“团队”中。 , [: |6 M6 ]$ }, Q2 p- I

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据报道，１９９６年，有一个名叫海登的工商管理专业学生想进微软的生产部门担任管理人员，面试时，他被要求为自己的才能设计一幅广告，主考官说：“设计时的主导思想，是要设法使盖茨在一见之下，立刻找到主管人力资源的副总裁，问：怎么搞的，竟让这样的人才留在微软门外？”海登也知道微软感兴趣的不是广告本身，而是思维能力和方法。最后这位应聘者虽然未能如愿以偿进入微软工作，但接受他设计的那位副总经理却对他的思路产生了深刻的印象，后来他自己组建公司时，便将这位小伙子纳入麾下。这则事例本身为微软的人才招聘体制做了最形象的说明。 2 l8 o2 T% p0 b, \/ @( P　　据微软中国北京分公司人力资源部经理王谨介绍，在招聘人才时微软较注重人才的综合素质，即除了考虑人才的专业背景外，还要考查其心理和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力、承受压力的能力等。 　　通常，面试人员由招聘经理、人事经理和所报部门的经理及员工等５—６人组成，他们均要经过专门的招聘训练，以保证他们在人才选择上的客观性。微软公司专门备有一套面试题，每位应聘者会被问到这套试题中的７—１０个问题，其中有可能是：你认为自己在过去的工作中最值得骄傲的一件事，或者是你来微软的个人目的等等。微软公司认为对这些问题的回答会透露出应聘者的心理特征和思维模式，两个学历背景非常相似的人，往往会因其不同的性格和心理特点做出完全迥异的工作成绩，因此考查一个人，学历固然重要，但学历背后的综合素质也是十分关键的。 5 ^0 W8 {. `+ ~ G ; J# v# H) F. Y7 M) W3 k: S* Z% I / M+ q: g( b( M9 }, v　　软件行业的不断升级换代决定微软公司要在激烈的市场竞争中站住脚，必须不断超越自己，超越竞争对手，时常能胜任巨大压力下的工作环境，所以微软比其他跨国公司更看重人才的心理状况，在微软一个优秀人才的标准是他不仅要有深厚的专业技能，而且应该能承受巨大的工作压力，并勇于接受新的知识，不断创新。 ( ]/ V5 E" a( ]# D; N( q. s/ h 　　由此看来，光有高学历已经不能被大的跨国公司所认可，心理素质已经为越来越多的用人单位所重视。而中国人的高级人才，则往往在这一方面让人感到遗憾，所以我们的高等教育不仅应该满足于教给学生知识和技能，也要在培养学生的心理素质方面下点功夫。

ice-fish彬宇

很好，学习啦