人力资源管理教程{基本理论学习）

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每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会很大的提高激励的效果。 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 # \9 j) p3 u2 k J8 ]" A) ?在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。 将这些需要整理，归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。 原则之二：奖惩适度 . l2 ?- Z$ S1 O [7 y( [7 j奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 9 x4 E( }8 _0 l) H; ~" D! V$ h ; A* Z6 ^( J) z5 J原则之三：公平性 1 H1 x9 J( [9 n0 C公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 4 z+ {# J& l! I/ c3 h. J- p7 I原则之四：奖励正确的事情 / u) j& e; H. \5 K# l如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： - A& ] y! f2 V2 i5 _7 x(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； (2)奖励承担风险而不是回避风险的行为； , I% `% J( w1 d- W- F/ S9 L! B) d(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； 1 m, z, m/ I+ J# w3 w+ W! y(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为； (5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； (6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； (7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； (8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； 5 e, j/ o6 p$ n& |% {(9)奖励忠诚者而不是跳槽者； 6 N) J8 b I" ](10)奖励团结合作而不是互相对抗。 7 E/ v6 s0 h( y8 X V

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根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。 E, w4 M% n' @/ W* f知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。 . D) C$ s" g1 D0 J ) k. [7 V# l( n知识型员工应具有以下六大素质： 9 G, ]6 w) s% L$ W) b- k; C 1，职业道德素质 职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。 ) z+ c9 F+ \" s( C 2，人际交流素质 : N! _- @& {' q0 S# `知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。 6 ]$ v; D: p1 A, e5 Q- p " d' m( @3 T, a, ~+ W$ B3，专业技术素质 9 r: a. Y% f" ^% o5 i员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。 0 C2 U/ w8 [2 C* x1 A% R Q3 S 4，基本管理素质 知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。 3 ~- d |( r# S# {0 M5，身体素质 0 l* [2 b1 |2 E' }8 A' `不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。 0 b% Z) S& c; e 3 n6 b: } F* L* H6 _6，思维素质 知识型员工应该有交好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。

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赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些"难以管理的人"。 多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。 f# w1 c5 c9 R9 S$ U- e$ G) h# ~$ z4 z多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。 ! }% T. ~5 u+ t1、管理者不摆架子 知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。 $ H: f( J) e+ G, M+ `2、与员工讨论公司发展 知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。 3 k. l1 X) a7 e) g- @ 2 D/ ~# D4 x0 g Q! W3、讨论和命令并重 % m! H4 m* M& g0 Q6 Z知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。 ; j! h9 [4 y8 @, }' M* Z% f* n ! J7 H8 @0 k3 L# j, m, r& a6 {4、敢于批评 4 h: Z J5 L9 _* C+ S f1 S不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3、你们也可以以同样的要求对我。 / U( W/ D) ]8 U" F 5、制度的公正比合理更重要 9 p6 I: W, J ?5 j- y; w$ s2 J4 i. ?2 @由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。 6 x% y9 |, d1 O4 s 6、上级对下级要忠心耿耿 ' f* }" T( N8 a l* g6 V我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。

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在员工管理环节中，了解员工的真实想法是一个重要的工作内容。员工的想法包括：对公司各项规章制度的看法，对公司人力资源政策的看法，对公司的期望，对公司软硬件环境的满意度等等。一般来讲，公司人力资源部门会通过员工个别谈话来了解相关情况。这种办法比较直接，并能对员工的一些建议进行直接的沟通和反馈。 但是，这种员工个别谈话的方式也有它显而易见的缺点。 ' N& v6 P/ I/ O& e/ [' o 1，主观性强 谈话者会根据自己的兴趣来引导谈话内容，有时甚至会被被谈话者所引导。谈话双方可能会对自己感兴趣的内容进行充分的沟通，而忽视了其他内容的了解。另外，谈话者的主观印象，也会对被谈话者的某些观点产生不客观的评价。在交谈过程中，谈话者以公司的名义来发表自己的一些个人看法也是有可能的。 3 w, ]% e. @2 S4 z- z; _$ ^- O 3 ~4 w8 I( h S- S2，耗费时间和精力 如果公司人数不多， 对公司每位员工谈话是有可能的。如果是一个员工众多的公司，进行这样的谈话不太现实。如果非要这么做，也不会有很好的结果。假设每位员工的交谈时间是1个小时，如果每天人事主管用4个小时与员工谈话，对于200人的公司，这项工作需要两个月的时间。 " P2 t7 J0 F$ ]: w( ~ 3，数据统计性差 谈话过程中，由于受环境影响制约较大，人事主管不能保证每位员工都提问了相同的问题，也不能保证对每位员工的回答记录都是准确的。另外，出于对谈话者的信任程度，员工对谈话者的诚实程度也不尽相同。这一切都为数据统计带来了困难。人力资源部门很难对从员工那里了解到的情况进行客观的量化或分析。

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一、什么是员工管理问卷调查 # c6 J" e) y* k员工管理问卷调查是指通过员工回答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调查。它的特点是客观，公正，便于统计及操作简单。 通过员工管理问卷调查可以解决员工谈话的缺点。问卷调查是一种标准的调查方式，调查的结果可以为改善管理计划和控制起到很大的作用。员工管理问卷调查可以是一种制度式的调查方式，比如每个季度或每半年进行一次。问卷调查即可以是针对公司全体员工，也可以是针对公司某个部门或某个特征群体，如可以针对市场部的销售员工进行问卷调查，也可以对应届本科生或女员工进行问卷调查。 $ Y4 f9 b! F/ E$ u0 ^9 ~: T 3 Z# p- D6 S% t . F! o5 B% ]! N" d; \1 X二、员工管理问卷调查的内容 * {/ i- x' j( ~1 W 根据管理学家的研究总结，一套完整的员工管理调查问卷应包含下述15个方面的内容： 1、报酬制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物质方面的）奖励。 ( _' e, S* X6 O- O; M' u* ^2、信息沟通：组织内信息的纵向沟通和横向沟通。 3、组织的效率：对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。 5 t0 U1 M7 q. u; \) N4、关心职工：组织在关心职工方面给人们的印象如何。 5、组织目标：每一个职工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪。 ) F# d, a: z6 U6、合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥。 7、内在满意度：职工对自己工作得到报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自豪感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受。 8、组织结构：规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。 9、人际关系：组织内部成员之间的感情沟通。 10、环境：组织内部的气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的工作环境。 11、职工参与管理：职工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商、沟通，并在组织的决策中起到一定的作用。 $ L* w; m9 \% q7 x12、工作群体：对自己日常工作中最接近的同事的感情。 2 c1 e0 d I# T% R13、群体间的协调能力：各独立群体间相互协调，并能有效地完成共同工作目标的能力。 5 F( N6 C Z+ b6 _14、第一线的管理：组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任。 15、管理的质量：组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 2 u' n. U( t2 _) d% h+ W$ i; R这些内容的每个方面都可以由若干个问题组成。根据公司的具体情况，每个方面的权重可以有所不同，这样就可以计算出员工对公司管理总体满意程度。 ( A# p$ J0 ^; [" l ' R# u9 R; k p% a* Y2 T 三、员工管理调查问卷的设计 ; x* u0 U" Q6 |# l - m5 @% Q5 z) P5 `; R0 z在进行问卷设计之前，首先要清楚以下几个问题： 8 S" X+ ~/ D# z Z" N' V1、该问卷希望调查哪些方面的管理问题？ ) f/ M6 v- ^7 q2、调查对象是公司所有员工，还是某特征群体员工？ 3、是抽样调查，还是全体调查？ 4、如果抽样调查，采取什么样的抽样方法？ 5、使用署名调查，还是匿名调查？（署名调查有助于对调查结果进行分析，匿名调查有助于提高调查数据的真实性。） 在进行设计时，以选择题和问答题为主。一般选择题较多，占70%以上的分额，问答题占剩余30%左右分额。 ( t* x6 p6 [! w* t$ _0 o选择题的题干一定要清晰明了，不要让人产生歧异。例如： 1 H3 b8 t' ]. ^/ a你认为你的技能在工作中能经常得到充分、有效的发挥吗？ 6 x- U0 H1 m, ?/ |5 hA） 几乎从来没有 B） 不经常 C） 有时 D） 经常 $ @/ [+ o, Q+ O9 ]$ m2 KE） 几乎总是 & B1 y5 ]- z+ ~2 b) I9 g" t问答题的作用一般是让员工谈谈自己对某些事情的看法，或让员工对公司提出一些管理建议。例如： 1、你认为开发部实行弹性工作制合适吗？原因是什么？ % G4 o7 u" \$ ]3 ~2、你认为公司的管理规章制度有哪些不够合理的地方？ R5 n% Q c8 O; P8 f' Q+ m4 S! w四、员工管理问卷调查的实施和反馈 * Q' @6 W4 }2 p$ A员工管理问卷调查是一件很重要的工作。人力资源部门在实施调查时要与公司领导和个部门经理密切配合，争取他们最大的帮助。为了确保数据的真实性，在实施调查时，一定不要让员工有所顾虑，鼓励他们坦诚地表述自己的观点。最重要的是：不要根据回收的问卷去追究任何个人。如果这样做了，就会失去员工对问卷调查的信任，今后这类工作就会很难开展下去。 回收问卷后，要尽快进行数据整理，统计和分析。如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果的内容及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，这些措施要认真贯彻，计划也可以向员工公开。员工看到自己的声音得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。在下次进行问卷调查时，也会更好的积极进行配合。 4 T9 {3 x$ A6 w j) {3 h+ R $ F, l/ `8 u, \2 {" c8 `, F, v

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一、什么是管理的穿透力 ) m- Q$ R$ j( c& r6 G' u9 \管理的穿透力是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者对下属领导力的真实性。 Z2 n& j7 K/ h( v# p: f$ C现代的人员管理理论，更加强调对员工自身能力的深层次挖掘，这是一种尊重个性、因才施用的开放型管理模式。从管理穿透力的角度来理解和评价管理者的管理素质无疑是符合上述观点的。 二、达成的主要目标 % L0 {- D% i, P9 r) e$ |0 } $ V# u. `0 s- G- x2 f! B" e+ h强大的管理穿透力能够在管理活动中达成三方面的主要目标，它们是： 1、强大的团队向心力和明确的团队方向性 & S) |; n9 R+ I9 v% l4 k/ x' f' C团队的向心力和方向性是团队管理者是否有管理穿透力的最主要体现。一个没有向心力和方向性的团队不会是一支优秀的团队。一个团队是否有向心力和方向性，是否能够目标一致的完成任务，这并非管理者的几条行政命令所能解决的，完全取决于管理者的管理穿透力。 # Q# h7 T2 z1 v, H2、员工的自我提高需求和克服困难的勇气 只有当员工主动工作时，才会出现员工有自我提高的需求和克服困难的勇气。强大的管理穿透力可以使员工对工作的态度由"要我工作"变为"我要工作"。 3、员工的团队合作精神 6 k4 u6 \6 L5 b- ]6 H L出于员工自我提高和克服困难的需求，并且整个团队具有强大的向心力，自然会体现出团队合作精神。 " {0 f0 S9 n- H& c( j) M: m三、增强管理穿透力的四个方面 管理者可以通过以下四个方面的努力，提高管理穿透力： / y9 U1 a: h K I* J1、增强威信 管理者的首要任务是提高自身的管理素质，如情绪控制能力、沟通能力、协调能力等等。其中最只要的是增强自己的威信，让下属信服你的管理能力。强大的威信会使下属团结在你的周围，形成向心力和战斗力。 2、信息共享 信息共享有助于民主决策。传统的管理中管理者之所以具有决策能力，很大程度上在于信息独享。信息共享让员工更清楚周边的实际情况，有利于他们认清工作的目标，从而调动工作的积极性。 ( k8 }) Y F: ^# f. S3、沟通平等 9 s+ D* Z0 o# C% A7 P9 U. l管理者与下属平等沟通，有助于管理者与下属换位思考。如果管理者在与下属沟通时能够站在下属的立场来理解他们，体会下属的辛苦，这更能增强下属对工作、对管理者的认同感。 $ J& c6 m3 z7 d& Q4、相互信赖 管理者必须首先信赖下属，这是相互信赖的的 + u: l+ w. j0 l7 _: ^; g$ H- o

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习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。 下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。 / T4 \2 i6 h0 F( d习惯之一：延长工作时间 许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。 . r- u$ n0 u6 W: q" U作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。 上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。 习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 ( U8 a! D0 n" D# |3 b! H/ Q你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。 当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。 $ l# X4 C& A4 o4 o, L5 ^ & w. c6 B( z3 o0 k6 s9 o! c习惯之三：自愿承担艰巨的任务 公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。 % X3 D8 A. Q! _1 I! {如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。 在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。 6 |1 Z) j6 {- A; W- v 习惯之四；在工作时间避免闲谈 可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。 , I' Z! i6 B% v在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。 你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。 总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。 1 Q0 T) l/ g/ l习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议 作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。 你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。 9 f" [& V: }! C( V4 G- b1 `1 r除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。

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随着知识型员工的增多，及工作内容智力成分的增加，越来越多的工作需要团队（TEAM）合作来完成。传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。 * x! n6 m/ q* J0 H' Y& g' K/ w团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重要。作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？ - O: {: v8 X* \" z8 [( y1、寻找团队积极的品质 在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员中积极的品质，并且学习它。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变的很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。 5 m/ e1 K+ d% @. { 2、对别人寄予希望 7 _ Q" \% u3 d5 C每个人都有被别人重视的需要，特别是这些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。 6 y' Y, M; K" D2 i4 [ t" D ' l6 I$ y; Q6 G+ b* ]. h4 j3、时常检查自己的缺点 你应该时常的检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中他会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。 团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作则可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它就坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。当然，承认自己的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。 + R4 M2 g3 C9 o; H 4、让别人喜欢你 你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。 除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌的关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。 5、保持足够的谦虚 团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使自己在团队中不断地进步。

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何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人数并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： - O8 P E, N* k$ I3 Q1 [ 1、激励的能力 ' w! y9 C! U( o, n K0 Q# I( _优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。 7 P- w: K% x$ P! r要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的"要我去做"变成"我要去做"，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 c+ }; D% t) c+ L$ n如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 3 Q# n! }5 {( {5 D$ p$ Q' l, n激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。 作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。 8 s0 F8 F+ u6 O! b" U1 d自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 & s# j9 W& g# |8 _# R3 j 7 L7 F% i* n, ~0 X2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。 # N/ Y0 Y2 Q" Y一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。 当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。 6 N% r v v8 f# Z虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。 有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 * R* ], W2 k% u: m( g 0 `& w. t# o# g% S6 c3、幽默的能力 ; D2 `" J% X4 n& {4 O幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。 ) Y( Z0 j+ S7 m- S+ n- a管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。 ; N' x) r9 V) |' t在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。 幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天被一篇幽默故事。 幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。 % e: W8 z. |7 M 4、演讲的能力 8 H( G# m. Q- _1 R优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。 * X) @ x; x: X* k8 ^演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。 管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。 演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。 7 b0 V$ b# J0 r一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。 培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。 * k( o" X; h6 m! P9 Z5、倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。 + m" d3 b* j# h" S0 o这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。 每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。 ' m$ |% X; t' \# M如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。

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从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点： . O& C# Z) {( \$ t$ U4 v( M1、缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准； 2、公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确； 2 {) K5 Y# H, J3、公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地； . [# h% F3 y) e- c2 _4、下属学习的意愿和态度不够。 ]4 O! y1 @ C6 b) w1 `! v; u 2 L0 w7 K0 G- G2 `0 N$ b除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练（MTP）的课程中，提出了对主管进行自我审查的8项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。 , A/ `6 y) s1 }, |+ f+ L9 c这些内容是： 1、工作忙碌：你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很光荣的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？ " T) e6 @) e8 _- V- t: N2、身临现场：你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？ . C! `3 X! S2 ~- s4 Z. h3、没有时间：你是否认为没有时间培养下属？ 4、威胁自身：你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地位？ + {( l! G9 t8 ~* D c7 J% U" ~5、事必躬亲。你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？ " D5 z2 p3 {7 }4 \3 V& U2 o6、下属代理主管。你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心？ : ]( P" M/ `+ X3 P0 A7、不敢授权。你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？ 8 u9 }% U) G: k* z. [9 `8、现场就有优秀人才。你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？ 1 l0 n! O" Q/ V( \0 N# [; H上述8个问题，如果有一个你回答"是"，则说明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以很好的培养你的下属。 9 F4 f" u R& n, Q: p 4 l h5 O6 p2 B从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养。 1、减少管理层次。 让每位员工都有与公司最高管理层沟通的机会，这样可以激发他们工作的热情和上进心。 2、信息公开。 * z( c7 p; e9 ~7 {. q, j在公司内部，信息要向相关人员公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。 3、让下属到上级那里去。 0 ^" q* s) A5 z6 ~当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。 4 k4 e' S7 Y% w/ f4、信任下属。 5 a- c, w+ E5 a# r8 ^可以放心的让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。 5、让下属去管理。 6 L! T2 u: X2 c0 r" `1 s可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。 3 H; a- E8 U+ t1 _. v; Q9 O最重要的是，管理者在培养下属时，要在心底经常保持着"善意、气魄及努力"的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。 % J8 J2 |4 [0 y: r- J