人力资源管理教程{基本理论学习）

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人力资源计划的编写步骤 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 ; T5 g g1 h3 ]5 w, n7 g根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 : k; B6 ]/ d) }1 M8 l1 a: C' Y根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 1 n: X* d6 Y% {) W# ]根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。 4、确定人员供给计划 / I% @# ~3 R! T# m5 v7 e人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。 " d& [* o' V/ l: Q2 x* h7 v5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 + X: |! H, Y9 g, @9 `/ ~0 B) d/ o: s" _6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。 / C( ~+ R; ]4 U; {" G; A; M7、编写人力资源部费用预算 1 P, K+ P" ~# c5 d; f其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 " k4 D+ n" k2 w! u8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。

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9 I; x+ O7 H/ H9 m3 L% |" V 一、人力资源预测的含义 : X+ D( j y* A0 M1 w 9 v Y- q, O0 m6 A. b预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。 ) W( r }$ p/ O7 P/ C7 V4 Q( J人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题： 1、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 2 u" z% Q5 W' r6 D2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势 3、本行业其他公司的人力资源政策 4、本行业其他公司的人力资源状况 + C G! i5 ] z, ^- ]5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 7 U; D; D2 A2 h. U' F6、本行业的人力资源供给趋势 7、企业的人员流动率及原因 B" R) f4 r! s3 l8、企业员工的职业发展规划状况 9、企业员工的工作满意状况 / W4 ]$ o4 u% F- ]5 p' B , T& V" y) A8 j; e二、人力资源预测的方法 ( I% X6 a, v R5 e8 y" Y人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 ) L! g& Q4 l' l# P/ r/ Y4 Z& {- r1、经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 9 F! B D" a$ _) x& V2、现状规划法 7 |- I3 i, K" D) W; P: ?; y, ^现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3 j- ~+ j% G+ @) S2 I8 [3、模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。 9 x! O* `' W5 `4 L! a/ c4、专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 2 }, M1 X$ O) H. M& Q* q0 R% f5、定员法 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 , M8 @: z, x2 g+ m- ]0 F2 g6、自下而上法： 3 u% Q2 H( [. b* V( M自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 三、人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 7 u& Z' _3 W, f$ q1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； " B& k' G9 v$ q) M4 @$ O8 h/ Q. l2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； . P/ n, E0 E# a+ a/ K3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 9 V0 c4 ?3 }' k6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； ! R9 C3 I/ F; e8 c; N$ w9 e7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计； . \* f {) i* ?; t/ o9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； , X5 |& c( D/ ^1 v10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； $ q; i" z5 n6 p! H2 l6 W11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 , a" P! d4 B+ u8 j3 q, R; k( G, V 0 {+ V5 V+ ?2 }; ? g7 v2 i四、人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； K# s, \; r0 Q! o2 V5 z2 F& Q3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： ; ^& n; H/ x0 B0 S7 j* X9 a6 S（1）公司所在地的人力资源整体现状； : s: V2 d& i% j（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度 ； （4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； & h( l# W. n h% ]$ P4 ]! e2 i（6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； 0 s% D( V/ S7 N4 B（2）国家在就业方面的法规和政策； 6 T. j0 e; L" m; Z* E* K9 c（3）该行业全国范围的人才供需状况； （4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业 9 H% n5 q1 ~' s; M , t$ Z7 ?! |1 X3 q' ?

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在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态。在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间在进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。 总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然的处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效的提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。 2 g2 y0 f# U, p% Q6 k& u0 c2 w企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。 9 j% ]2 y- w0 m 9 o5 c5 |! N; F - s& E* C5 \" B4 W7 f$ M+ ~一、人力缺乏调整方法 & T6 k: V8 D7 \9 Z5 r0 G 1、外部招聘 / |& `* z0 [0 U3 l* o* \/ G外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。 2、内部招聘 内部调整是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用"内部招聘"的方式可以有效的实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无任能胜任时，进行外部招聘。 d; C2 f$ w% O2 {0 @3、内部晋升 当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快的适应工作环境，提供了工作效率，同时节省了外部招聘成本。 4、继任计划 $ R8 X5 X) X. Y: Z2 a _0 h6 V6 c继任计划在国外比较流行。具体做法是，人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策组确定哪些人有权利并迁以更高层次的位置。然后制定相应的"职业计划储备组织评价图"，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。 7 ?: q _' |6 A6 [5、技能培训 " `* _6 O( {: w% G3 ?" u. Q对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。 ( ?; S0 E& x1 K4 K二、人力过剩调整方法 7 P% Y6 s/ E0 a! [3 N0 a& U9 C 2 t* `( f7 j* c+ r8 o; B# l1、提前退休 , \3 Z- Y! }' U" |8 ~! [' e企业可以适当的放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改的足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。 1 j0 `/ V% k: \5 v9 D. v2、减少人员补充 6 n) o( S- M; T8 m1 Q! t当出现员工 退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。 B6 L" C' p4 r4 ]6 K: V" e n9 G: ^3、增加无薪假期 当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。 4、裁员 裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。 2 G" d4 k* m9 P$ F" ~9 T

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一、人力资源预测的含义 预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。 人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题： - v$ E/ E+ F$ _& }5 S1、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 X! ?& U. `7 N {- u- j$ O2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势 3、本行业其他公司的人力资源政策 4、本行业其他公司的人力资源状况 5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 2 }8 T1 Z' O0 Y- G3 V( F. v: @! x6、本行业的人力资源供给趋势 7、企业的人员流动率及原因 & q3 k% m2 r7 ?# x1 f8、企业员工的职业发展规划状况 9 `/ i, B8 n: a( f0 X9、企业员工的工作满意状况 & L' V; u5 g- D' Y0 t ' @( q$ ]. v& k; H$ m3 _, M. x3 H# C- F" I * ]1 W9 j# \% v6 S: o2 V二、人力资源预测的方法 ; V9 j- |6 v3 V, r 人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 1、经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 3 v$ [3 X2 b* F4 c( X2、现状规划法 3 V0 Y, H2 b' v" A+ k: o现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 ; J: Z! ]# p5 k, W3、模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。 4、专家讨论法 6 }8 g" Q0 c% W1 f7 v专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 / R: p' @- K* ]3 z* f- y. _5、定员法 1 \. z! O( M7 Y; e( v" w定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 l( @& t( s( n) z6 J0 J1 ^6、自下而上法： # t* s) K6 l3 y' F5 z; A5 c' C自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 ' ?, \) s& z, S3 x3 B4 _ 三、人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： ( k5 D: c6 p- S, o) L1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 0 d' _% i& }; }& U( L8 u, a4、该统计结论为现实人力资源需求； 8 h4 ?4 s: P/ _% q. ?5 R5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； " T( I# i1 s2 p9 s' G6 K/ m6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； ! N; b: E( `9 J" P- L5 B" v- T- @8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 6 R/ A! m6 A* n5 m* t11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 $ c% o, B1 u* V2 ?+ ? 四、人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： p9 j, V0 C0 ~2 x- u# X1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； ; P/ Q9 ~, Q; |5 P" m3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； - R2 I0 U8 g% _( h+ S J4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： % i- ?- R# O% t, D（1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； 2 F8 B4 i7 h; Z（3）公司所在地对人才的吸引程度 ； / b6 w t6 F9 T! {（4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； ) W9 @6 h" G- d. \) G7 ]（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； 0 E7 I% [. s) c（6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测 ( B& R$ l# v! Q5 l5 G; S

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一、人力资源计划的含义 / C8 s/ \- W+ L) C6 }! n 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划；中期计划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年；年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常与企业的年度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。 需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。 1 S# I+ W8 E: |6 t1 g( ?二、人力资源计划的原则 3 \- N' v7 o& G( v$ V6 T3 G在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则： / q1 _4 G4 Q( i( E1、充分考虑内部、外部环境的变化。 人力资源计划只有充分的考虑了内外环境的变化，才能适应适应的需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效的保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 ) q8 K$ R Q: I' s- U# W ( K* r! i( p% z1 f$ L! ~三、人力资源计划的内容 从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面： 1、总计划 人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。 2、职务编制计划 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 ( L* @8 ]" [+ }, `* P3、人员配置计划 " h9 }5 F# g; l8 G4 V# y人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 $ H6 |* |1 T* s# V& `; W4、人员需求计划 通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 ) n W$ z0 R L! P5、人员供给计划 . f2 | Z! F* A! {1 M人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 3 A# i8 G$ M+ T/ L5 Z0 J) u; k6、教育培训计划 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 - H- z$ N( x0 _% y4 i4 R' Y5 B7、人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 * U$ x) P3 P3 f7 y k- N& f4 Z$ o2 ^8、投资预算 上述各项计划的费用预算 ' w# X- N& }: n6 \ 四、人力资源的成本分析 7 z! `. x# I \进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确的标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于管理对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。 人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下作成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。 由于人力资源成本的重要性，现在出现了一门专门研究人力资源成本的交叉学科-------人力资源会计学。 8 g. N( |9 p# x; L# N; q $ j( p6 W" W$ q五、人力资源计划的发展趋势 / v9 |; C( b( z, W詹斯·沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源计划的发展趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等方向发展。具体的趋势为： + w) V) h9 s8 W5 a4 m9 G1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述； : R/ O) P0 ]/ f4 t, n0 [( r2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。 8 f( n6 \* s; D% R# b' n6 i) i# T3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划； . E5 s; `0 b2 @: P7 Z; P4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环境的数据分析和量化评估，并并且将明确的限定人力资源计划的范围。 : `/ k. c( K6 f# N* N) O4 K$ @

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一、观察法 - [8 N1 I+ l, N! R6 u9 `观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1、直接观察法： 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 & G9 ]# J3 \. g O9 {" x5 x2、阶段观察法： 3 i5 s1 }3 s. h) g; k5 n有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3、工作表演法： 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 % Q* J$ @# E* t$ J& \0 ] ' V z/ w( @% H" D2 B0 ~, n f二、问卷调查法 ! ^9 ^% s& h* U" [0 W- J* I8 V 9 w( J5 l7 N! ~& o职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1、职务分析调查问卷（PAQ)： ( Y! L- Y; y! E职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 3 V; |) `6 k$ ?3 n$ u- x8 {2、阈值特质分析方法(TTA)： ) g( x. v" g% V劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 . u) R) B' D& [/ F) t5 v3、职业分析问卷(OAQ)： 美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。 Q$ T( r$ B3 R8 ^) k( n/ Z然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。 ( K4 \. `6 S, \% q 三、面谈法 / m8 G, D3 s' C 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 ' n# _6 \1 F1 a( n& n麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： % N/ u# u0 `% R) e( W. A; l3 ?( x1、所提问题要和职务分析的目的有关； / T3 Y3 [, [& R0 e2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 8 i9 L7 b& k, v+ }4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 + _ ?7 r5 ^8 w/ { 四、其他方法 - ^8 n! t5 P0 \) H 1、参与法： ; {& @( K6 [1 M4 A也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 2、典型事件法： " G$ I; H: D0 Z8 R" H Y如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 : @ w5 j$ j& N! n1 @& J. m- i3、工作日志法： 0 P& L, e1 Q! I; ?$ ]3 v& J是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 2 T. ~ ~: ]% I, M6 q4、材料分析法： 2 y) ]* I* e% l' C( b, R如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5、专家讨论法： 0 T$ V+ `% v7 W4 I. e) L专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。 ' {" q5 P$ _- O# E6 H P1 }上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。

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对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲，职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 一、计划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写"职务分析计划"，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。 二、设计阶段 d6 }" R& i; n( r . W4 r) n' n! t在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。 / J) ?+ K, K& G {9 z1、问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。 2、 面谈法 5 V" V. }9 `0 B面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表"的内容基本相同。下面列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用： / ?- Q# D; C9 o( F（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ % U. Q; }0 y" H+ E, z, q0 B（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 F' q+ \2 ?0 Q) @（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 8 c4 G0 x P% S q5 [（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ . L7 O: z% V" j% J（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ ' `& v& A# A. i（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ % S7 r0 Z* K, h! S$ [3 n（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ $ u2 H' _7 \1 F5 H" U( [' o7 |" z（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ 9 E$ l# l: ]9 W% ~4 Q7 C1 v: ?* [（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ : f1 q; _' h4 c) @三、信息收集阶段 5 a* v* K- |3 _ , L* x/ V+ {: O; [7 f! g$ e3 q: q1、问卷调查法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； 5 r- g2 p- _' y; t7 b（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； . M% K" n: T$ b（4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑； （5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； : Q& V0 R6 n$ R1 F- R（6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象； - b. G, A* J6 G! K; U6 ]（7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； （8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 2、面谈法步骤： 0 s, M2 q% o' i! x3 f6 o5 R2 Q（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 5 g7 m" ^0 u% x" V（2）在无人打扰的环境中进行面谈； t; I& g1 R7 ^$ H' ^（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； （4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； # V' u3 E/ s2 M8 }) g1 O7 w% q（5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； （6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； （7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； （8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； * u; v# X) `3 l! `9 G（9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； （10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； $ L2 ~. s5 W' {3 x/ L% u- |$ h5 k（11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 ( u3 }6 `" x0 b! x" Z0 n: P- C7 T + M) H) f- O5 t# H在信息收集完成之后，要形成调研报告。 四、信息分析阶段 ) a8 V2 i2 j) ~0 w- ]5 v2 i5 Q1 m% e信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。 2 H' @2 j7 R: h B在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： " t5 `3 W$ u5 X# F. r! d. L- P: x V基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等； , s% t- v7 x) g4 h( r- J4 Y6 U工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 0 e+ l5 ^" t( A& I( Z0 {; J $ w; u0 ?) B7 |0 R% p4 Q0 I6 o* i! d五、结果表达阶段 2 b* J( Z$ a* m6 X; G- i; a结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下： （1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿； （2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容； ; U5 [$ c- M" t- k5 @2 b8 h- [7 L（3）确定试行稿； 4 {# e+ M' C% H（4）试行期使用无误后，确定为正式文件。 0 @$ r+ a3 q' }' ^

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在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。 7 E1 o& Z5 X, o r( L岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据进行绩效考评。 ' c- E/ t0 a4 g8 h$ D' p 一、问题的根源 , ~3 M4 c4 f0 [; u5 s% k3 F 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源； 1、没有职务分析 一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业实际情况的岗位职责。 2、职务分析没有更新 有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 ) b3 O' ]+ I% `3、缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述和职务资格要求。 3 K- X1 t1 h! ^/ Y! @ K4 h! ]; O b8 {4、缺乏一定的技术和经验 1 G1 b0 W" {: p7 U职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。 5、缺乏对职务资格要求的使用 3 N% G, a O: B3 f岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。 { f, T! r" T2 _缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。 二、具体的对策 1、认真进行职务分析 没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务分析的成果真正对企业有用。 2、及时地修改 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。 ' W8 {2 k" U! d( l ?3、 将职、权、责、利统一 $ C+ |- \ N# W8 g: {多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。 1 m7 h4 W! `' [# t' ~; _4、进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。

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一、招聘计划的内容 % O: r4 Z. k- k7 P招聘计划一般包括以下内容： ) s* |* G) j9 }; B! h1 ^4 _2 H1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； $ I' K( O4 ?) q2 h1 w X7 a2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； , B; r5 C2 `9 p( m. D F7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、招聘广告样稿。 二、招聘计划的编写步骤 ! D5 D. P! F1 s4 T 招聘计划的编写一般包括以下步骤： + R. R: _# P: |% l; t8 r8 k0 W1、获取人员需求信息： 人员需求一般发生在以下几种情况： 1 U1 b& {% J2 Q/ s; u% s7 n, K+ k（1）人力资源计划中明确规定的人员需求信息； （2）企业在职人员离职产生的空缺； （3）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准；（招聘申请表见表4-1） 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 ; a) j% `) y1 \/ H% c5 f0 m3、初步确定招聘小组 4、初步确定选择考核方案 & s/ w! d, P& m. b: H7 i7 F5、明确招聘预算 : |0 W1 o b0 y4 Y! I6、编写招聘工作时间表 . T5 z: _1 U9 g0 ]1 O: S7、草拟招聘广告样稿 ! G! X* x- t& b2 C0 @+ X. S

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一、招聘广告的编写原则 & S9 v( u$ |0 E" ? 1、真实：真实是招聘广告编写的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。 ) H+ k! T! l+ G7 V) v8 K( q2、合法：广告中出现的信息要符合国家和地方的法律、法规和政策。 3、简洁：广告的编写要简洁明了，重点突出招聘的岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点、薪资水平、社会保障福利待遇等内容、联系方式等内容。对公司的介绍要简明扼要，不要喧宾夺主。 # R+ c: e+ \# c9 x2 B - G9 h* N) h" I& t; F& M, ~ 二、招聘广告的内容 招聘广告的内容包括以下几个方面： 1、广告题目。一般是"XXXXX公司招聘"、"高薪诚聘" 等。 * ^9 F; m6 ]( l1 y1 X2、公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，要简明扼要。 3、审批机关。发布招聘广告一般要经过人事主管机关进行审批，一般是当地的人才交流中心。 6 P, W7 B1 ^7 w+ c8 N4、招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容。 % v% C7 X$ S- a/ }8 H5、人事政策。包括公司的薪酬政策、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容。 ) \7 \" k6 C6 p- Z6、联系方式。包括公司地址、联系电话、联系传真、网址 " s6 M' j6 j2 {5 |; R5 s9 q