人力资源管理教程{基本理论学习）

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1、企业之间的相互调查 由于我国的报酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的报酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的报酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 - \! h. Q O3 e2、委托专业机构进行调查 # |. _ I* h8 C Y# h现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供报酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 * W4 M# Q4 d' _% ~8 C 3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的报酬参考信息，同一岗位的报酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、报酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 , w8 R* [. Q" }/ D通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的报酬状况。 7 E0 v, k+ n2 c: ~" x( { 2 q6 t& U9 Z1 `/ O' d5 ~ Q- Z( j* e' P0 h 3 f. t/ m+ f* D

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实施报酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 2 w% R4 H% ` S. Y! P$ C 1、确定调查目的 ' K: s$ d$ D- f0 t H- D- r, u2 G人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体报酬水平的调整，报酬结果的调整，报酬晋升政策的调整，某具体岗位报酬水平的调整等等。 & N8 b3 G, L, r/ y9 N 2、确定调查范围 ' \/ X# Y* H& p& ?根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ + ~1 K7 I( a7 j( C; t（2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ 9 E$ K) m" e$ h（4）调查的起止时间 $ l3 b3 ?9 k* d; c& j3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 ( E% T" z2 H) i m- c' ~* k& Q一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成报酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 5 `/ k6 r9 S3 |' Q具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 0 V; L) w4 O, X8 U% {* J* K( X2 q" O 2 e2 n3 Q. M, }, R4、整理和分析调查数据 " i: n5 A3 F& T: k# C3 b, K4 a& ?在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果

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前面已经讲过，在进行报酬管理时要注意报酬的外部均衡和内部均衡问题。内部均衡的目的是为了满足员工对报酬公平性的要求。 7 j* H7 z. T( Q% ]% a L, o5 J9 X内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 2、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 ) E; G+ n, r5 R3 ~: E) v, Y2 `企业必须正视和关注报酬的内部均衡问题，对员工报酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。报酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。

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在软件企业中，软件开发人员往往占很大比重，并且开发人员是一个需要稳定的群体。开发人员比较其他员工享有较高的报酬，主要是因为以下几点原因： 1、开发人员是软件企业的重要知识资本，是企业技术创新的源泉。开发人员，特别是骨干开发人员对企业的发展起着重要作用； . E& t/ ~4 {5 J8 \2、人才市场中开发人员十分匮乏。 3、供需矛盾的突出导致了开发人员的流动率很大，稳定员工必须提高待遇。 % U$ [% y( k8 B5 J即便是在开发人员群体中，由于骨干开发人员在整个开发过程中起到决定性作用，所以拉开骨干开发人员和普通开发人员的报酬差距是必须的。 . u" a9 B4 p& N( G! U开发人员的高报酬和高差距是软件企业进行报酬设计的两个难点。 0 M M# i: X. H0 U) N T; J 一、高报酬问题 ; M# _: g& `% Y $ U# q) I% A8 U* y g& j每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评价来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。开发人员的高报酬必须拿的有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。 : V$ e3 @, ?# E9 @8 g, w& o/ ~- X. n例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。 这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。 , k L8 C& [9 @, p另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理的使开发人员拿到高报酬。这种方式对新员工同等资历同等报酬的公司更为使用。 二、高差距问题 4 j0 M1 Q( z6 K; I 开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。 , B! c$ o* v% n: c! ?这里用注意的一个问题是，如何在招聘研究生时稳定公司的原有本科员工。由于研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计的部完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。 在设计报酬体系时一定要充分重是这个问题，应该能够保证：一个在应届本科生，在公司非常优秀的工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。 三、报酬设计要点 ' m# Z# G$ \$ r2 g" g2 r （1）建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 （2）基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀的工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿到研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 （3）与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策没法客观、公证的执行。 ' v: f& R; w' }) N

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培训的目的是使员工获得相关的知识和技能，以期得到更好的工作表现。驰名世界的化工企业德国的巴斯夫公司，把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本原则之一。该公司的施恩麦博士认为，员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，他们在寻找更多的承认、更高的级别和更高的工资中遇到了挑战，他们利用各种机会来建立自己的未来，对公司十分有利。 " e4 d" }. u6 B& S" ^1 t- c) E( l- B在传统培训中，培训的方式主要以讲师讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。这种培训方式尤其优点，比如受众面广等，但缺点也是显而意见的。由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力，听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。这里介绍四种比较常用，也很有效的培训方式，希望能对大家有用。 7 R. }3 p0 b) P& q1，小岛讨论 员工以5至7个人为一组，围在一个圆形桌前（也称"小岛"）对特定的话题进行讨论。指导老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由的发表自己的建议，但是不许反驳别人的建议，指导老师将每个人的意见都写在白板上，同时鼓励员工说出更新颖或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。 这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。 2，角色扮演 & o" h: u6 n. n5 G5 e4 _角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。比如对销售人员可以采用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的毛病。 3，管理游戏 管理游戏可以多种多样，比如生存训练，辩论赛等等。比如有的管理者认为管理应该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时可以组织一个关于"管理应该严谨，还是有人情"的辩论赛。让认为管理应该严谨的管理者站在"管理应该有人情"一方，让认为管理应该有人情的管理者站在"管理应该严谨"一方，让双方用与自己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不在向以前那么固执。 7 M; l }; d# P; H7 F, A4，观摩范例 让员工观看实例录象或进行实例表演的一种培训方法。比如可以将面试者面试的情景录制成录象，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可以进行一些实际参观，来直观的接触一些真实的事物。 " r( l! p( R4 l$ f4 g9 ?

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一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里提高员工的素质，使之能更好的适应工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身价会大大增加。 P0 ]' m, v! Y4 { z! @$ E很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培训。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较底的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。 组织培训是公司人力资源部门的一项重要工作，人事经理在每年年初要制定出一年的培训计划。 6 c' d$ A: f& {; ~ ?; Q2 S( F培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报到各部门经理，部门经理制定本部门的培训目标。根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：1、除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？2、你能够接受培训的时间？3、对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？ 7 L+ A" z, F3 k4 N8 h根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。 1 L8 c0 I8 r+ e/ P; v+ K, |人事经理将各部门的培训计划汇总成公司的年度培训计划，上报公司行政会议，批准后，即可实施。 , H( l7 m- p' e0 R) v人事部的培训专员根据培训计划去寻找培训机构或培训教师，有合适的机构培训最好不过，但往往是找不到或价格太高，这时我们就要请培训教师上门培训。 7 f/ |2 s- j8 Q9 [6 D培训教师上门培训时，培训专员要作好准备工作和"培训引导"。"培训引导"是指培训专员指导培训教师完成整个培训工作的过程。因为某些人可能是行业专家，但他不一定是一个好的讲师，培训专员要用他的培训方面的专业知识，引导培训教师有效果的完成培训。 , K3 a* W( X2 |- z! S2 r' W培训计划只限定了一个内容框架，培训专员在培训前还要了解受训人员的具体需求。培训专员可采取"头脑风暴法"（BRAINSTORMING）征求大家的意见。先让每位受训者写出自己想学习的所有相关内容，不要有所顾忌；培训专员将各种内容归类，里出头绪并集中到关键点上。这个关键点便是培训的重点内容。 确定重点内容后，我们要对受训者进行工作分析，并将工作分解成几个模块，对该员工当前的完成能力分别进行打分，然后确定受训后希望达到的等级，消灭它们之间的差距就是培训的目标。 % Z" h1 D3 X: @; e0 Y3 [! w6 L( W+ p在把培训目标告诉给培训教师的同时，培训专员还要让他了解受训人员的基本知识、技能和对培训的态度。 在培训时，教师可以采用讲课、会谈、分组讨论、学习案例、游戏、模拟实践等多种方式进行。在培训过程中，要注意创造一个积极的环境，让受训者勇于提问且不失面子。培训教师还要注意与受训人交谈，收集反馈信息，并且始终保持极高的培训热情。 ) Q& L; W0 X# A培训结束后，人事部要注意对培训效果的跟踪引导和评价。培训专员可以通过对受训者的工作观察、交谈、考试、工作表现分析等方式评价出这次培训的效果，找出成功或失败的原因，这为作好下次培训工作提供了经验。

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阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management Evolution ）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是： 　　1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2 N8 Q9 Y2 n( O) Z3 K$ q( X: P0 ^　　2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； / a2 g, u1 F' u5 o$ H　　3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 　　4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础； 　　5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 　　6、使员工从工作中得到满足感。

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全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方： 1、员工对自己的工作感到满意； 7 F7 ^, I# C0 q, {" i) r. u2、员工还要有良好的业绩。 研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。 6 g; R4 S- q1 p & }& r( @0 P# H# z- g这些需求是： ! @1 B f- d/ i- j1、在工作中我知道公司对我有什么期望； y9 s v% `8 @9 V% r3 P2、我有把工作作好所必须的器具和设备； 1 T# Y$ [0 N- S6 w3、在工作中我有机会做我最擅长做的事； 4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； . P k3 |, t1 g! v; t6 H5 F5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心； 6、在工作中有人常常鼓励我向前发展； 7、在工作中我的意见一定有人听取； 9 x2 j1 b7 K0 i( d8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 9、我的同事们也在致力于作好本职工作； ; M( P! d2 N. m8 X0 q8 B10、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步； 12、去年，我在工作中有机会学习和成长。 3 K. m) v! Q1 t! c1 N/ Y! B/ j3 u 0 L% P# n G& \/ E) j从上述需要可以看出，在员工满足他的生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。 我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。 - s4 p/ i9 N2 v+ R& V- M 1、明确岗位职责和岗位目标 : F7 v ?6 H, D/ V# b& E% X明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。 4 F! l, g3 e; |0 L: Y 2、做好设备和办公用品的管理 5 S* {- k+ }& ]# I- m$ H, t每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。 ! f6 a# o# _/ k 3 ~* Z G8 _2 h4 u3、加强管理沟通 让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。 7 _7 r3 u$ n: B* e2 R, I 4、建立意见反馈机制 # y. @* t4 H2 [5 y' h在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个"第三方"来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。 这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。 7 O* J. J/ r& L' o8 u7 u, S ( K8 N) V. s$ J5、进行书面工作评价 ' d1 Y0 `# N- E0 I' F( {很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。 6、完善职务升迁体系 职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高，则会出现管理上的混乱，因为每个部门部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。 & V' U& P( V, R" u) @ m2 J

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价值体系（value system），通俗地讲，就是指一个人用什么样地态度去处理他身边发生的事情；也就是说，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。 * `, E1 J" k3 h ?" v价值体系对一个人的影响是非常巨大的，它足以影响人的一生。价值体系是人进行思考和行为的尺度和准则，在每一个行为和决策中都有价值体系的体现，所以说价值体系的影响也是无处不在的。 1 W! H5 x/ R- m1 u. Y. x! L虽然不是每个人都能清楚地认识到价值体系的存在，但在实实在在的影响着我们的工作。价值体系的形成源于从小所受的教育和成长的环境，并且会随着社会阅历的增加而发生变化。 1、传统管理与现代管理的区别 " h+ E+ P0 P1 x2 w( {& L在传统管理中，员工仅仅是"会说话和灵巧的机器"，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。 ' W4 f8 G" E M1 j7 ?在传统管理中老板与员工的关系如下： 4 _( L" ]9 Z8 @7 d0 d（1）、我是老板 2 F1 F% R7 K! f# i+ d# f（2）、我不信任任何人 : g! E, M& o! ?: V( V3 R8 g（3）、我命令你 （4）、我知道一切，所以一切听我的 - p2 N/ L5 M0 }5 M0 P; {（5）、我付你很少的工资 而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。 , \7 @; F J- z# w6 v在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征： ( L. u s- ]3 u（1）、让我们共同创造 ; `5 f2 S8 S8 D1 r- i" |（2）、我信任你 / ^; m3 l) k- y（3）、我尊重你 （4）、我听从你的建议 （5）、我们共享成果 * M9 @3 t1 h# @. L! J9 i 2、价值体系对现代管理的影响 因为现代管理更注重人自身的价值，所以在现代管理中人自身的价值体系显得越来越重要。 首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。 7 c! g# l F7 f# c5 L8 V5 M! A! ] N对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个"价值"就是员工"价值体系"中所推崇的那部分价值。 ; K7 b% S" S6 I; _如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项工作就是"要我工作"；如果他的价值体系对该项工作产生了认同，这项工作就会变成"我要工作"。 由于对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。比如，当工作出现问题时是推委逃避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关系。 , ]& T' e' t; _) a 3、价值体系的识别 要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。 （1）、沟通法 通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识别应聘者的价值体系： . S5 O- Q. ^ | a6 fA、你为什么要选择原先那家公司？ 9 [* a) r6 Z% |% R: z( wB、现在你为什么又要离开那里？ C、你为什么要选择我们公司？ 员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。 （2）、观察法（观察阅历，观察事件） 6 P1 R( \7 e$ l, R" v! N对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。 0 c( X0 j5 s3 l/ V9 z" _# Y 4 A+ B& E% h) I4、价值体系的管理 对员工价值体系的管理是对员工的高层次的管理，管理的目的是让员工从价值体系上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。在管理中要考虑和尊重员工的现有价值体系，用企业文化对员工的价值体系进行引导。 1 i0 @& Q- _7 S( X（1）、完善工作流程 8 m. a/ B( i% }5 ?* `, a/ K' I完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯。这些习惯有助于员工培养工作的责任心。 （2）、完善企业文化 ! @3 c/ \8 T6 g7 i/ z将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工，可以使他们更加明确工作的目标和方式，并能使员工认真的检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促进员工价值体系的提升。 7 |' O `0 D7 X

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根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法： - H* b8 n3 b) N% S % c! j9 u k+ z+ i6 I1，选择合适的人进行工作决策 0 C0 ^0 F$ [2 i7 {在对工作进行决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。 / o9 C) N" _4 F ' i. i6 | ^+ A1 r" A2，充分发挥办公设备的作用 许多工作，可能是因为电话，传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。 5 Y4 I6 T1 B) o* i& A3，工作成果共享 有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门内部的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善的分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。 4，让员工了解工作的全部 让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。 ( B* p4 H) v6 n7 }0 u" w 7 O7 F1 v7 E) S7 f: J: e5，鼓励工作成果而不是工作过程 % z& T/ x8 F. e2 Q4 f7 I! [管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂 化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。 # u @+ |; ]8 z- Q1 B : f& {1 }4 l7 h0 n* n& Q6 F( C6，给员工思考的时间 公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这件事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。