人力资源管理教程{基本理论学习）

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人是企业最重要的资源，员工跳槽，特别是公司骨干跳槽，对中小企业的影响是很大的，有时甚至是致命的。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争会越来越激烈。那么，我们该如何防止员工跳槽呢？ ; C z- W M6 g1、把好招聘关 在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务的核心人员时，我们除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往经历中，看出他个人的稳定性。比如，他是否经常换单位？他换单位的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？他是否结婚？是否打算长期在这个城市呆下去？如果我们将这些问题都搞清楚了，这个人是否能在公司长期干下去我们基本也有了定论。 2、规范管理制度 员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术和客户资源。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。 另外，很多人员跳槽，正是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远的看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解决人员流失的根本出路。 {( d6 Q0 @2 k2 ^ F3、提高薪金待遇 8 t B2 y6 s# d+ P+ u人只有满足了生存的需要，才会有发展的需要，所以员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等岗位的待遇高于本公司待遇的20%，则有可能会因为待遇问题可能引起底待遇公司向高待遇公司流动。所以，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，会稳定公司的人员。 . P L( ]. N" g T% ~另外，公司应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工对公司产生好感和信赖。 ) X7 J [6 L" R3 N8 Y# X& Y) y( x2 F4、加强平等沟通 沟通不畅是几乎每个中小企业都存在的问题。员工在工作中，由于这样或那样的原因有时会或多或少的产生升一些怨气，如果这时管理者能够体察出这种怨气，及时的与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对公司或对个人都有好处。 平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动的去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。 / {( Y, b/ w4 ^% I c' s5、员工持股计划 N* e9 p* V1 J: T W" |3 L, n员工持股实际上是给员工戴了一个"金手铐"，，它可以让员工把公司当成自己的家（而不仅仅是打工挣钱的地方），。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的"家"在添砖家瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。 员工持股是稳定员工队伍的一个新的方法。但在执行前，要进行必要的资产评估，要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。

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抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 0 C9 t3 c( V3 [; M 8 V+ @6 ^1 o* D0 i" k员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1、薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2、工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 % C0 k$ Z r+ t0 j3、同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。 4、部门关系 # G* D2 j' f1 `) f1 r" C2 f/ `部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅。 / G8 N7 F9 V' Q二、抱怨的特点 ) U9 a3 p1 T' u7 S, c 1、抱怨是一种发泄 ; E. P& A( [3 _当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。 - N' E2 T& R$ r# w" I K- Z8 w2 H8 |当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。 ; d. e' @0 {: q% q6 f2、抱怨具有传染性 7 y+ F6 w4 I- O2 p+ B \) F虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。 - s6 N: Y: q' k3、抱怨与员工性格有关 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。 三、如何处理员工的抱怨 1、乐于接受抱怨 抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 2、尽量了解起因 # a5 k C7 M; y. z* E$ W! H任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。 7 B% R7 y, h! i9 x. y6 }在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。 3、平等沟通 实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。 4 ~7 ?: t4 E. |另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。 4、处理果断 . j6 M8 H% C2 i; W( n3 D- s需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。

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在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。 , `" w) h0 B0 n$ H$ S风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。 一、风险分类 $ i7 @8 V e7 x f一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。 另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。 0 i7 t" E, ?3 o; Q y二、风险识别 8 Y! a/ J; L U. v要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生： ! h4 B; o! T, e& Q7 T% T8 C1、待遇：他是否对他的待遇满意？ + f1 w$ {" J5 j h3 ^2、工作成就感：他是否有工作成就感？ 3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？ 4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？ 3 ~' b- D& n6 a. i- r5 w) L5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？ 6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ V2 ^0 Y; e, M. @) e% K7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？ ) l( ]2 C- S4 Z/ z9 o8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？ 9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？ 10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？ : i% I. i2 @! V8 \1 I2 @11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？ - ~7 z& w+ O' A+ V( R: K人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。 $ r) o5 z. {" T1 k7 g- z三、风险评估 ' E) K6 J' x" r* y1 T4 B 风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估： 4 X( ? F) ~: _, ?, t: q t1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研； ! s# g2 D- W0 y5 W2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度； 3、根据程度排定优先队列。 & I( @. f- [. M( t! a1 p: U比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下： （1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20% 4 u2 y0 N8 c3 k（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。 优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。 人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。 9 F* J7 r* T6 r; g9 @/ l* T1 l 四、风险驾驭 * _, `% R, P2 S4 }3 ]' C3 y风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成： 1、针对预知风险进行进一步调研； 2、根据调研结果，草拟消除风险方案； 3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准； ( n8 z* e8 g0 m# _3 P4、实施该方案。 1 Z1 i) l7 M# j$ [9 q5 y: U: M如人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下： & U0 M6 t. F' U1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见； / K2 x3 t& B/ }0 K ?$ o（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平） 2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度 7 x y; A' h6 x& \（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平） 3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化 ! T5 S' S9 J6 p" F3 c1 I9 q, T（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感） 4、增加部门间交流 : [7 n, J; `8 Z* Q" L+ p% y（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感） / x5 \5 l1 k% N* \, U人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。 通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。 五、风险监控 6 U8 Z2 Q6 ?1 I1 ^ w 4 C( s/ |' Z2 W- ^7 n. f/ r; ?当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机制。 4 _$ l. a: G8 {5 N+ a; R2 O$ G在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。 4 x0 g. n, M8 W ?: U另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。 & o. N4 q* r& o& |1 ~" |" U

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据资料统计，世界软件产业的年销售额大约在以每年20%至30%的速度增长，到2000年全世界信息产业预计产值将达9000亿美圆。其中软件及信息服务业将达到或超过5400亿美圆。经专家预测，几年之内，计算机及软件服务业将成为世界市场的第一大产业。 就西安地区而言，据西安市科委对92家软件企业统计，截止98年底，全年实现工业产值79612.59万元，其中自主版权软件产品实现销售收入25964.21万元，占全年工业产值的32.6%。从业人员3724人，其中软件技术人员2568人。随着西安软件基地的建设，在软件基地一期工程完成后，每年可实现销售收入30亿元，实现利税5亿元，增加财政收入2亿元。 可见，在西安软件企业中，软件产业已经成为一个新的经济增长点。随着知识经济时代的到来，以信息产业为主体的软件企业会得到更加迅猛的发展，包括软件产业在内的信息产业在国民经济中的重要地位也会越来越显著。 知识经济是"以人为本"的经济，"在软件企业中，人是最重要的资源"，这一点已经在许多软件企业取得了共识。但如何才能真正作到"留住人才、用好人才、培养人才"是需要我们认真讨论的问题。 ' @; n/ j' r3 u! w r6 E, h' Q& [* `一、软件企业的人力资源特点 据西安市科委对10家软件企业从业人员的详细统计表明： ! }0 h. O/ G4 ?* G6 \' w5 Y软件企业人员分布状况为：高级软件开发人员占21%，中级软件开发人员占32%，初级软件开发人员占27%，管理人员占20% 软件企业技术人员分布状况为：具有硕士以上学历的从业人员占22%，具有本科学历的从业人员占63%，具有大专学历的从业人员占15%。 % n: I) A! D- w# a软件服务过程人员分布状况为：开发人员占56%，销售人员占16%，维护人员占10%，测试人员占10%，培训人员占8%。 ) ?* _7 n6 @8 v, n; ~2 O, ~我们可以对软件企业的人力资源状况做如下的总结： 1、人员年轻 软件企业是年轻人聚集的地方，软件公司往往充满了活力和激情。一般的软件企业平均年龄均不会超过30岁。 2、知识层次高 学历高是软件企业共同的特点，整体上本科以上学历占85%。 3、流动性强 年纪轻、高学历，加上现在技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年人员流动率高达50%至70%。 5 }+ M3 _) `3 S9 X- y2 N二、树立现代软件企业人力资源观念 8 j; l2 w2 l4 u5 F: u; K/ m ' l" V8 ~6 Z: q+ r, n在知识经济时代，人是最重要的资源。这是因为企业的发展很大程度上取决于企业知识资本的运做，而知识资本的提供者和所有者是人。 # b( T( X' |, G% G! d. d在软件企业里，企业的资本由两部分组成：物质资本和知识资本。物质资本的所有者是企业的股东，知识资本的所有者是企业的员工，所以员工不再是企业的"打工者"，而是企业的"投资者"。从这个角度上讲，员工其实是企业最大的"股东"。 / s& P; W2 Z& n/ ~( N企业的目标是追求股东利益的最大化。由于员工也是"股东"，所以企业的目标也是在追求员工利益的最大化。那么，员工的利益到底是什么呢？ 0 J* P) M8 D# v% p% k0 i. ^5 ]我们知道，企业股东（物质资本投资者）的利益体现在物质资本的回报（股票分红）和物质资本的增值（股票增值）；同样，企业员工的利益也应体现在知识资本的回报（薪酬）和知识资本的增值（个人价值提升）。 ' m$ w* C& j: v/ N- A. \- o基于上述看法，我们可以可以得出软件企业人力资源的三个基本观点： 2 X& T/ n; j7 m1、员工是软件企业知识资本的所有者，董事会只是物质资本的所有者。 2、通过让员工的知识资本获得最大回报，使软件企业聚集人才。 1 ]5 l$ E; R( ?6 r" P( a3、通过让员工的知识资本获得最大增值，来提高软件企业的技术创新能力。 0 z- ]8 k7 [1 k: P! {* O5 ] 7 I0 R6 `) a& |* L6 P三、软件企业的人力资源政策 # y% E x0 Z$ [* P+ t1、政策之一：个性化管理 "如何发挥员工的创新能力，促使企业创新"是人力资源管理中最重要的问题。员工是知识资本的所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运做，促使企业创新是员工知识资本运做的成果。 , R! I# H! r4 x; z+ a9 _根据工作岗位和性质的不同，我们可以把软件企业的员工分成创新型员工（从事创新性工作）和复合型员工（从事创新性和事务性工作）。如软件开发人员属于创新型员工，他们的工作一直处于创新过程（设计及编码等）。营销人员就属于复合型员工，当他在进行营销策划时，他在进行创新性工作；而按这个策划去按部就班的执行时，就是在进行事务性工作。管理人员也属于创新型员工，他不仅要去思考管理中的问题，还要实际去处理许多事务性工作。 E9 }& a% v( F1 M# D创新性工作和事务性工作有着根本性的区别：创新性工作属于脑力劳动（员工知识资本的运做），工作过程基本是不可控的，另外也没有时间的约束（比如灵感可能会随时出现）；事务性工作是体力劳动，（员工的具体行为），工作工程基本是可控的，并且有时间的约束。 J& p. u8 d6 p. b' X" \这是由于上述的本质性区别，我们在对创新型员工和复合型员工的管理应该采用不同的管理方式。如"弹性工作制"适合于研发部门，但不适合于其他部门。 由于每位员工的社会背景、生活环境、所受教育的不同，价值观也不尽相同，所以在激发每位员工的创新热情时，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。 % I! L! Y/ K: H2 A$ a j" m综上所述，所谓"个性化"管理就是将每位员工看成一个个体，从个体的角度去研究、去管理，最大限度地发挥他们的创新能力，从而促进企业创新。 2 P7 G/ j3 Q# @) O2 @4 M9 Q c

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2、政策之二：完善社会保障 1 U3 h6 D& ]( Q( W5 @9 Q4 g: [目前大多数软件企业是民营企业，虽然民营企业已经成为我国国民经济发展的一个重要力量，但许多人（包括很都年轻人）还是对民营企业有所顾忌。很多人宁愿在国有企业拿低工资也不愿来民营企业，有些毕业生希望选择民营企业，但父母坚决反对，这些情况在我公司招聘时都遇见过。人们的顾忌主要是担心民营企业没有保障，虽然当时工资可能高一些，但各种福利保障不健全，有了大病或今后养老没有保障。 1 H p: C$ `2 G! m% U针对这种情况，软件企业应及时为员工办理社会养老保险、社会失业保险和社会医疗保险。办理这些保险后，员工明显增加了对企业的信任感。 5 V! e f- E: c2 w( M3、政策之三：健全激励机制 年轻人事业心比较强。我们可以根据这个特点，制定出一套有刺激性的绩效考评和激励政策。由于各岗位的工作性质不同，考评和激励的方法也不同，但总体上要体现两个原则： 6 a0 q3 i* N* x/ @& j- q（1）、以目标考核为基准。当我们评价一个工作时，主要看他的工作效果而不是工作过程，在我们安排工作时，主要讲明需要达到的结果和这样做的原因，至于具体工作的方法，只要不违反相关的制度都可以，这样即让员工有充分的空间发挥自己的能力，又便于上级对他的领导和考核。 - [7 p: r& A* Y0 k# n/ u（2）、兼顾企业文化。公司的企业文化说白了就是公司"提倡什么，反对什么"。在业绩考评和激励政策中要体现出公司的企业文化（不然无法将企业文化落到实处），比如公司提倡创新精神、团对精神和工作激情，我们就要把它们作为可考核的指标进行量化加以考核。 在具体的考核操作中我们要注意民主考核和精神鼓励。 民主考核是指考核时部门主管对员工的考核占一定比重，员工相互考核也占一定比重，两者之和才使对员工的最终评价。这样即能保证上级对下级的领导，又避免了考核中的主观偏差。 6 } h3 G1 I8 i9 p精神鼓励应该和物质奖励并重，因为员工的需求是多方面的，所以纯精神和纯物质奖励都不能满足员工的需要，精神鼓励比起物质奖励有一定的困难，这和管理者的领导水平有关，在我们培养员工的同时，要注重对管理者管理水平的培养。 ' L3 @1 N- c* ~/ g) \" K1 x4、政策之四：推行员工持股计划 要让员工持久地为公司服务，最好的办法是让员工把公司当成自己的家，员工持股是最有效的解决之道。让员工感觉到是为自己在工作，是为自己的"家"在添砖家瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。 软件企业员工持股是现代人力资源管理中的大趋势。但在执行前，要进行必要的资产评估，要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。 0 ^, Q7 Q( t; C, u) @5、政策之五：实行民主管理 3 M* n6 x5 B) N. U4 X- n年轻人有两个特点：1、对什么事情都感兴趣；2、讨厌被别人管理。基于这两点，我们在推行公司管理时，要注意采取民主管理的方式，我们可以让每位员工提出管理建议，管理出现的问题我们也可以让大家讨论。 这里涉及到管理的目的问题。我们的管理是为了维护领导的权威，还是让大家循规蹈矩，这些都是目的，但不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整体的工作效率。我们在管理中，往往会陷入追究管理本身的陷阱。 , ]; F. @- ^' t: G/ w* l$ w# r3 P# `越复杂的制度越不是好制度。实际上，凡是对公司工作效率没有影响的规章制度我们大可不要。要想知道哪些规定可要，哪些规定可以不要，最好的办法是问员工。没有员工参与的制度不会是一个好制度。比如，我们可以允许上班吃东西、允许开发人员不安正常工作时间上班等等。 2 q, A5 F/ O( D+ C0 W* f: l在实行民主管理时要注意，制度的制定过程还需要管理者的领导和组织，既要保证充分发扬民主，又要不违背公司的利益。 6、政策之六：倡导全面沟通 ' s- X2 o9 I- H* K3 U; s' n任何一个公司，当发展到一定规模时，都会产生沟通问题。特别是软件企业，沟通更加重要，因为许多工作需要大家的合作和积极的工作精神。 许多管理上的问题，都是由于沟通不善造成的。 当每个员工只知道自己工作，而不知道别人的工作时，往往会认为自己是公司最辛苦的人，这是当他的奖励（精神或物质）低于他人时，会产生不满情绪；当每个员工的工作不被他人知道时，别人会认为他的工作不重要，这个消息如果传道他的耳朵里，会极大的伤害他工作的热情。员工这些心理的变化是缓慢的，往往不被人察觉，久而久之，大家虽然都在按时上班按时下班，但工作的气氛会变得非常低调，久而久之，企业失去活力。 9 Z1 j+ d% |# V1 B沟通是多方面的，有员工之间的沟通，部门与部门的沟通，员工与直接上级的沟通，员工与总经理的直接沟通，人事部门与各员工、领导的沟通。 $ a7 K- X# V1 C4 {$ Y首先，要建立起人事经理对各位员工单独沟通的规定，让每位员工一个季度至少有一次沟通机会。人事经理主要是倾听，工作的或生活的。另外，加强总经理与员工的直接对话也是必要的，总经理往往与中层经理沟通较多，与普通员工的沟通机会较少。与总经理直接沟通可以使员工感到公司对他的重视，有些员工对公司的意见也可以及时反映出来。 5 v$ N/ h0 n- k, C) I7 @部门经理是下属员工的直接管理者，部门经理必须经常与员工保持有效的沟通，才能保证工作的顺利进行。在实际中，部门经理往往是公司的骨干技术人员提拔上来的，他本身不懂管理，也不了解沟通的重要性，这要求人事部门对部门经理进行管理培训，加强他们这方面的认识。 1 N$ j y. I8 k: J+ i! O部门例会、办公例会、全体员工会议是较常用的沟通方法，很多单位都在使用，要注意的是保持会议的连续性和高效性。 对于软件企业，在公司内部建立BBS（电子公告板系统）和INTRANET（企业内部网）非常方便。BBS给人一个谈天说地的地方，让员工畅所欲言，这样一些管理中的问题可以及时暴露，同时可以增加员工之间的感情。INTRANET中可以将公司的相关制度、公司的各种信息、各部门的信息都放入其中。让员工对公司各个部门的最新信息有一个全面了解。总之，要让员工有一个畅所欲言的空间。

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现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的公司提出了"以人为本"的口号，但真正要做到人本管理还需要一个较常的过程。研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这种形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，他它们分别是：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。 2 [! E0 R! ?5 b1 F( M . N5 Y [7 P# w3 Q' {9 S: ~7 a) Z* i1，情感沟通管理 6 g' Q. f+ Z4 z$ P1 M9 R9 ~. Q+ B它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令意外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。 , Z9 R' s( o+ Y* W& _7 b 2，员工参与管理 员工参与管理也称"决策沟通管理"，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工一起来讨论员工的工作计划和工作目标，认真的听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。 3，员工自主管理 随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工，在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。 # x- B) k- R, o, X+ q 6 ` d8 q" m9 C+ |4，人才开发管理 3 A$ ~% j6 ^4 @7 t' i2 \$ n为了更进一步提高员工的工作能力，公司就要有针对性的进行一些人力资源开发工作。员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习，交流中学习和专业培训。人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流 的环境，让大家相互学习和讨论。另外，人力资源部门可以聘请一些专家，进行有针对性的培训。 5，企业文化管理 企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展，企业文化也会在不断的发展。但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是仅仅是为了公司形象的宣传。

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在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内(WOuchi)，在其著作中提出了"Z型组织"的概念。他认为："使员工关心企业是提高生产率的关键"，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣，信任的人际关系，员工相互平等；人道化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式。 ' Q5 d, h& l/ m* Y 总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于员工参与的以人为本的企业管理。根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人本管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。 5 Q+ O& G. K* x6 Z1、控制型参与管理 控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用。严格的讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这个阶段对于知识层次较低的工人管理可能会持续相当长的一段时间。 1 g0 _: b- m, |% r' D; j3 h / B2 W: q5 j1 { N" s, G2、授权型参与管理 在授权型参与管理中，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活的处理本职工作以内的一些事务。对于知识型员工的管理，在一开始，就可以从这个阶段入手。授权型参与管理的 重要意义在于它让员工养成了自主决策，并对决策负责的习惯。由于经验和能力的问题，员工常常会有一些决策失误，所以还需要管理人员进行监督和管理。在这个阶段，要允许员工犯错误，当然不能连续的犯同类的错误。管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。 5 e$ q+ R; O- \% [% g ? 3、自主型参与管理 + |- X p$ x2 Q0 ~, }$ ^授权型参与管理使员工自我决策和自我管理能力有了很大的提高，就可以进入自主型参与管理阶段。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负更大的责任。员工在工作过程中，对信息的获取量越来越大，员工之间的沟通和讨论越来越频繁。企业对每位员工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要保证达到企业要求的工作结果。企业管理人员的管理职能，从指导职能逐渐转化为协调职能。 6 F5 o- g& U* h, ~: l2 B0 g4、团队型参与管理 2 \7 X: n3 N$ r# W" v团队型参与管理已打破了传统的行政组织结构体系，根据企业发展需要临时组建或撤消职能团队。每个职能团队有明确的工作目标。团队中的成员可以自由组合，也可以由企业决策层指定。由于部门的撤消，大量的管理人员将加入团队，丧失了管理职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，他没有给其他成员安排工作的权利，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有企业的正式任命，只是一个民间职务，他可以根据团队的需要随时选举和撤消。团队协调人也有自己的工作，与团队其他人员同等待遇。由企业指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。 + F# ?/ m& I" K+ ]+ o3 e4 u

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本教程转自致诚管理顾问工作室

常理

楼主辛苦，这样省了金币了

龙成

看了好久