人力资源管理教程{基本理论学习）

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一、人才交流中心 * ^( X5 x: r- g9 ~7 p3 t在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 ! g/ l( y* S- } 二、招聘洽谈会 8 ^2 Q/ d, g9 A5 Q. v 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双相选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。 2 c; W. v5 s3 ~: t, ^, i$ B通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 2 C: u# y" u/ w( B3 b0 k' E& ~ 9 w9 u* Y9 l. E. j( s/ q1 t1 b三、传统媒体 5 v; I4 w9 L# g; b0 H) c& B 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。 8 V! P" B7 n2 W3 |/ S四、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。 % q5 e* w: I# Z P9 ^7 f; S 五、网上招聘 3 B/ p4 S, }, n0 r; ~, n5 B* k- B8 f9 d通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资\合资企业、高薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。 9 Q7 D ^: A( C; o' t 六、员工推荐 , p4 G4 X/ \( F: W3 X& |员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。 # A& ]( [$ D3 ^! a 七、人才猎取 - N$ L) E4 k1 C: N5 ^; d; J" p9 p对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托"猎头"公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分之三十。目前在北京、上海和沿海地区"猎头"公司较为普遍。

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一、制定招聘流程的目的 5 V9 G( n/ Z5 o' Z% u3 X 3 I- }3 `' E6 `, G8 ` S7 ~对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的。 1、规范招聘行为 招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门，和相关的基层、高层管理这。所以招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，并防止出现差错。 $ _* W0 n: a4 ]1 `2、提高招聘质量 : L! l1 ~5 `7 W% h4 ~在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效的提高招聘质量，同时降低招聘成本。 3、 展示公司形象 招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。对应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。企业招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。 二、制定招聘流程的步骤 ( s# S- a* E: [& u9 A+ b4 j& w . T2 ]- Y" v5 z5 j0 a1、分析企业现行组织结构、职务设置和职务权限； ; i0 m% r# j: z: z, K2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程； . V% n2 y1 f8 O/ ~/ B3、总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人； 2 G& W# X1 a0 H1 Z4 y! E4、分析各岗位不同的任职资格； 8 J+ \( b* s5 Q. J5、将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿； ; m8 `7 }& s. O$ }( D6、将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见； 7、将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿； 8、公布招聘流程试行稿； 9、在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改； 10、试行期结束后，正式确定企业招聘流程 8 [& K: v7 y1 y) p% W: C# g三、招聘时应注意的问题 为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。下面就是招聘工作中应注意的七个问题。 " S- I7 y- |% h4 z+ B3 J* l1，简历并不能代表本人 ; Q8 D/ L, l" {最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。 4 |5 T% y( \! r' O' ]2，工作经历比学历重要 ; n2 @5 h6 _; ^ p0 A对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两，三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。 ; Z! B8 C& @! z# b. c' L/ e3，不要忽视求职者的个性特征 对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。 9 X+ U. Z3 s* X7 V+ d% H0 I3 T另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。 4，让应聘者更多的了解公司 招聘和求职是双相选择，招聘专员除了要更多的了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分的对公司的进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的"精神契约"。招聘专员让应聘者更多的了解公司的目的之一就是打破这种"精神契约"（而不是加强）。 应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。 5，给应聘者更多的表现机会 : e) o& W) b* j0 n! T1 K+ K: q招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如："如果让你做这件事，你将怎么办？""在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？"等等。 ; {/ |" i$ i, |$ W, D6，面试安排要周到 - O6 N& e/ G7 s: a0 {4 i% S* V为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，有要保证公司相关领导能够到场；其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做好准备。 最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双相交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。 * U7 O, |+ m' @7，注意自身面试时的形象 r7 S$ o H: [5 d$ U. L关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双相交流的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人才更是如此。 招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。 6 F1 W/ \" ~* p1 ]) ~/ v- ?, C! o& d

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这几年，随着就业压力的增大，应届毕业生的分配越来越困难，这对于招聘应届毕业生的单位是个好消息。但重点的大学的热门专业的毕业生，如计算机、通讯、经济等专业的毕业生还是供不应求，特别是招到优秀的毕业生还是较为困难的。 * o0 d% B8 K; _& P应届生的招聘与社会招聘有很大的区别，它的招聘周期较长，从供需洽谈会的见面到人事关系的接转一般需半年左右时间。 ' Y3 |* B- |0 U( _ k- J1 c3 L H; j6 `一、参加招聘会 应届生的招聘计划一般在1月上旬就应确定。如果招聘的是热门专业的学生，在1月底之前要与各校的毕分办取得联系，让其协助发布招聘信息，并了解当年的毕业分配政策。各校的毕业生分配洽谈会一般会在2月或3月举行，人事部门可以组织有选择的参加几次，参加洽谈会的准备工作一定要细致，这关系着招聘工作的成败。 如果希望招聘优秀的毕业生，事先要订出合适的待遇标准。如果标准难以确定，可多了解一些相关的市场行情，如果待遇订的过低，很难招到优秀的人才。 展位的布置关系到公司的形象。洽谈会上单位很多，有些可能就是公司的竞争对手，如果在形象上逊于对方，优秀的人才就可能跑到对手那里。优秀的形象会给应聘者产生好感，使应聘者产生进一步了解公司的愿望。 ; b' N1 m" ^7 K% Y- n: |: j招聘人员的态度和招聘技能也很重要，首先招聘者要能给应聘者以信任感，其次招聘者要能在很短的时间内判断出该应聘者是否初步适合公司需要。在不适合的人面前浪费很多时间，可能会错过其他的优秀人才。 8 u% r# h; T* z s3 r * |% g. j% E4 h" m7 ^二、面试 面试是招聘的一个重要环节，应届生的面试与社会招聘有所不同。应届生由于没有工作经历，主要依靠学校骨干课的学习成绩和社会实践活动来评价。 ' ]- i5 K9 J! @( u需注意的是，由于学校不同，不同学校的学习成绩没有可比性，我们可以通过成绩在班级排名来衡量他的真实水平。篡改成绩的现象时有发生，所以毕业生提供的成绩单一般应为原件，如果是复印件或有疑问，可以用电话向学校查询。如果在接收后，发现该生的成绩单有篡改，公司可以以此为由将学生退回学校。 ) }5 _, S, G$ Y( y另外，个别学生提供的社会实践活动材料可能是虚构的或者有不真实的成分，由于面试者不可能一一核实，所以这种现象现在越来越普遍。实际上，面试者采用"步步紧逼"提问法就可判断出是否真实。 如一个学生在应聘材料中称自己的社会实践中曾经独立开发过一个应用软件，面试者可以问他是如何进行概要设计和详细设计的，在设计中遇到了哪些问题，并且是如何解决的。面试者根据应聘者的回答针对某各细节继续提问，如果应聘者回答的吱吱唔唔，基本可以判断他不诚实，实际上他可能只是该应用软件的一个辅助开发人员。 比起社会应聘来讲，应届生大多是非常诚实的，越优秀的毕业生往往越诚实。 : n2 f; e# B+ S& W' {0 I% \ ' s; ^. P; \5 r4 o" `4 X 三、毕业设计和实习 0 F( f, j/ f& n2 P4 m! s : [2 ~0 ]& [6 ^8 M/ h应届毕业生的实习一般从3月份开始，至6月份结束，6月底进行答辩。有条件的单位，可以向学校申请将学生的毕业设计放在公司进行，使学生对公司有一段适应期，这样在7月正式毕业后，可以更快的适应工作。 $ a) R, g, ~; l$ I/ n要注意的是，在公司进行实习，一定要保证学生毕业实际的顺利进行，尽量少安排工作或不安排工作，在考勤上也要适度放松处理，最好能安排技术人员辅导毕业设计的完成。 ; H4 p/ J* _ ?6 b 四、派遣 ; ^! v1 S# |1 k& J: x : l8 {0 r' e& ^+ O, p, e' c学校一般在7月上旬为学生办理离校手续。由于接收手续繁杂，人事部门应协助学生办理手续。手续办理完毕后，毕业生已经正式成为公司的员工，同时脱离了学生身份，公司应及时为其办理各种社会保险。 # a2 X7 n1 h% b9 J & v, \8 N+ k/ {3 V& | i

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许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。 之所以让员工不能感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的不出色，出色的比不出色的到底差别有多大，对员工进行绩效考评可以解决这个问题。 # [. E6 Q! ]& K0 e. ^除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。 一、 绩效考评的含义 3 b _8 p( h' t 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 2 M' K7 J, a% C. R二、绩效考评的目的 * N( r' s1 @; q( }7 H; j2 m- u ; }8 S2 n3 P8 W1 Y( r绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： . h* q- m; ?% v( [, \2 a1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 . L2 J( B; M' j4 n5 j _( y" y; r3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； . [, D& [# O2 y, Y7 k7 Y4、为员工的薪酬决策提供依据 2 p5 F3 N; @, v1 [5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 - m/ ?' d. j5 M& L6 G7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 % A' ?4 R( Q2 j! |' F8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 * H! D& l% r- \/ x 三、绩效考评的类型 0 Q, E3 \' N( I ~# l. Y2 M 根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型： 1、效果主导型 1 ~4 W' J7 l1 A考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。 2、品质主导型 0 b: F# [' ~7 i9 I* A考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于"他这个人怎么样？"，由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 ) q( [* y* z5 H* M3、行为主导型 ; i9 g a4 x2 M5 |2 \5 l4 Y考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于"干什么"、"如何去干的"，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作型较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。 # ^* c2 C+ b R/ d5 p 0 Q" M4 ~" M! J# J6 ?四、绩效考评的用途 1 D& |( Q- x% Q9 X8 h9 A. M; f7 {, w 6 h' D$ f7 | t8 Y' i& C绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 ! G/ O' v6 d d! U7 ~. O1 ~具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途： 1 b( j* z. h# M i& x8 h. v, t1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 + d5 N- p! S/ A0 E; t0 `7 Q' H绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。 2、为员工的职务调整提供依据 + ]) d3 z- w$ z8 D* I员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观的对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 & v# r5 R1 b) l. a! B3、为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会 % P3 b* C r9 N8 t H' n* L: b考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面的对考评结果进行讨论，并指出的优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。 4、让员工清楚企业对自己的真实评价 虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚的明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面的清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 . w9 q" Z5 ^8 c; x8 \! F5、让员工清楚企业对他的期望 每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。 6、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据 通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。 / a$ y* \& B5 T' `! f2 l a2 }7 \# F1 ?

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一、绩效考评的方法 1、等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 % Q* j, U& y/ @' A b2 ?8 h2、目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 3、序列比较法 ( j2 y- g9 C2 X0 _8 S- R4 I8 l% O序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 % f/ V3 [3 Z& c k) `; V4、相对比较法 8 l) @- ~( N% b- o3 I与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记"1"，工作较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 5、小组评价法 - p8 H- f- F7 l$ v0 z小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 6、重要事件法 3 I, L3 T6 L7 M7 L B5 p3 L7 H考评人在平时注意收集被考评人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 7、评语法 4 _6 b+ J5 p# r评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。 8、强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员 的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 F' f; E0 C) G/ e% D: z9、情境模拟法 ) K& |* g0 G+ e% `情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。 . T: a2 A2 y7 U. `% @" U. z# |10、综合法 . F9 T- K/ c- A2 P z: ?% g综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很有企业使用单独的一种考评方法来实施绩效考评工作。 + V' ^' Z" ~3 S) H& H0 g3 J% a * s$ n& X$ S9 I7 Z( A二、绩效考评的误差 ; v- j/ d) G4 v& y, ]3 j4 T! d- @/ [ ' N _. s$ a/ F1、考评指标理解误差 由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行： ( a/ S6 v, |( s3 D( C/ {( B& _（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评； % _5 {+ A+ k$ n) F6 S7 u0 z' L# o（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性； （3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 2、光环效应误差 ; H4 r0 y6 h! I u5 q0 ]: L当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。 3、趋中误差 4 W0 J5 M: m' |% M! E考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。 4、近期误差 , Q0 u6 L' l" f, G- M9 u6 ~, ]由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。 6 |$ v1 ]6 v# p& L, M- S5、个人偏见误差 考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。 6 Z# K- U) |! G# F, b; E6、压力误差 0 G& X0 ~3 H! i& `5 p! D* H ^0 g当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。 / c, c, B) R9 x0 B7、完美主义误差 - @2 R. C" W2 E0 j5 Y3 [" p7 s考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。 ' E$ H9 D$ @* M; G5 f, ]8、自我比较误差 考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。 9、盲点误差 * R- m9 `; F5 j3 o- w2 N% N7 g7 t) e/ n考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。 6 [4 ^' U) Q9 E6 e2 u+ \

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一、选取考评内容 1、选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则： （1）与企业文化和管理理念相一致 2 q, l0 i) r; M考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。 （2）要有侧重 考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。 : h& L( p% G, _$ n! K' A9 l$ s（3）不考评无关内容 一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 3 L7 M' D4 B7 \. B2、对考评内容进行分类 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为"重要任务"考评、"日常工作"考评和"工作态度"考评三个方面。 "重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。"重要任务"考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行"重要任务"的考评。 "日常工作"的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。 ' j. D/ x" g' J- G$ ]3 w1 ?5 B ["工作态度"的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，"工作热情"是行政人员的一个重要指标，而"工作细致"可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入"工作态度"的考评内容。 不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。 ! b4 Y, [7 [& O二、编写考评题目 % Q3 @4 k, H5 p, X; b 1、编写考评题目 在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。 2、制定考评尺度 考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。 1 s8 F1 n6 _: ?7 j# ?6 n9 p3 I% t! c为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。 - j+ M$ ], g, o9 N0 n. b& T. e ) d$ r7 h$ L) F: h) o/ E; } 三、选择考评方法 % d- _6 O! r! e 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。 + J9 n& F1 `- j6 ?比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的"重要工作"和"日常工作"部分，同事之间对"工作态度"部分进行互评。另外，还可以让员工对"日常工作"和"工作态度"部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。 # w' {) G8 [) ]" x为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的"重要工作"和"日常工作"经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 1、目标考评 ) O; P I( ~* e7 N5 s; l$ N- L9 ~' l! O对"重要任务"考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的"重要任务说明"，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。 2、自评 ( z' e: u8 C6 y) J自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评. 3、互评 - ?' e$ G: l7 s& U. I3 z; S互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如"工作态度"部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评"重要工作"和"日常工作"部分。 5、书面评价 % U- U8 b) T$ Y i% B0 W# p3 ]由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。 四、制定考评制度 " D5 P* f/ L0 L- o人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的"绩效考评制度"，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了"绩效考评制度"，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。 7 i, l9 l, D m2 T. e; @/ ^"绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容， : u A" A2 I8 A3 l @ # X- I/ m' ? ]- f( b; L 5 r6 v; C% j2 w

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在绩效考评体系确定之后，企业根据实际情况，就可以着手进行第一次的绩效考评工作。 ( N# H( f( T& M L4 }/ l7 M 一、考评前的培训 " l: v% Q# D2 R( l& L2 h7 R 在正式的绩效考评实施之前，要对所以考评人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括： ! V) ~( P0 C0 K0 E1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 0 y' b* }3 G" [! ~ w% P4、考评的具体操作方法 " G& y3 B& i% e H+ ^* q( y4 a! A) ^5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 x e3 ^' g( S0 \ y$ V7、考评的误差类型及其预防 * @3 y* t8 P" Z0 u - n% y1 ?# F) s! v0 i二、考评的实施 , q$ G! d% O5 l) P, W( m; c 根据企业情况，各部门的绩效考评工作即可以并行实施，也可以按顺序实施。在第一次实施时，建议按顺序实施，以便人力资源部门进行监督、指导。实施的时间以不影响各部门的正常工作为宜，但实施时间不能过长，以免影响实施的效果。 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。 三、考评沟通 考评沟通是绩效考评的一种非常重要的环节。在实际工作中，很多企业忽视了考评沟通，从而影响了绩效考评的最终效果。它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。 5 D u0 m" t$ H"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 为了防止在考评沟通中考评人与被考评人对考评结果发生争执，考评人应该事前做好考评沟通的准备工作。比如考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。 . Q% b3 M( D% y1 |, ?9 {2 R T1 E 四、考评结果的统计和分析 ) J+ i2 s4 Q" z8 j3 |" _ 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？ 5 ^3 R( H7 e% P' X9 J* Z1 |（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ ; H% C$ b: i$ ~1 l7 \企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。 ) F7 X0 x1 {/ C! A4 W( l5 }! b6 D

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一、小企业绩效考评的特点 + C, l- J( Q: \7 s9 Z& |/ d $ `! E: @4 a) Q! d小企业是否需要进行绩效考评考评，要根据企业的具体情况而定。如果企业中管理者与下属之间、同事之间沟通顺利、关系比较融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅、员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。如果企业的管理者与员工在某些问题上（特别是待遇问题，公平性问题等）经常产生矛盾，或者管理者认为有考评的必要，则可以实施绩效考评。 小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 ; U% ~ f$ O! V( `一般而言，小企业的绩效考评考评不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要是因为以下三点原因： ! u8 c; U( E8 K3 n; Q' [2 `& k: A1、管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2、由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目； 0 }- A$ B# o& p$ \2 [' C3 L3、小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。 # S3 s9 r l5 S" I2 {0 D6 @8 \ 二、小企业绩效考评的内容 1、工作总结 ! n1 j* w! B. W/ v& A1 U由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。 2、员工自我评价 2 f) u: G# ~" e6 c% y& \3 ^员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。 3、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4、考评沟通 - ?8 I. d5 c' Q: ~9 n不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的

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企业在进行报酬管理时，要注意报酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的报酬水平与同地域同行业的报酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的报酬水平应该与他们的工作成比例，即满足报酬的公平性。 ' `2 b8 U; w8 L B外部均衡失调有两种情况： $ u: `7 F, y3 ^, _ 1、高于外部平均水平 9 \. R. S8 E! g0 g4 M* c C企业的报酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的报酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 7 d' _. l$ D5 a ( q {* f3 t1 Z3 |2、低于外部平均水平 企业的报酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，报酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握报酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业报酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的报酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将报酬水平调整至与外部水平持平。 ; U) Y' B* W+ u* a: v5 I B & w' D/ P% d) o$ Q% x5 j

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报酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的报酬水平及相关信息。对报酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的报酬管理决策的有效依据。在进行报酬调查时，要注意以下几点原则： # C: }# n9 P' ]/ U+ f* p 1、在被调查企业自愿的情况下获取报酬数据。 由于报酬管理政策及报酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行报酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 . D, h% j; `8 g4 K& Q) H2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的报酬情况都守口如瓶，所以，有些报酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的报酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 : C1 @0 N! ^2 I! u 3 E( g2 h5 Z) O& y8 P3、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的报酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以报酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 5 K9 n6 H( ]# u