反思第五项修炼——流程系统

鹤见尚

　　流程是事件的有序流动过程。在组织背景下，流程是完成工作的方式(运作流程)以及对工作予以支持的方式(管理流程)。流程系统是针对某一特定活动的所有事件的有序流动过程。确定过程系统范围的是界限判断，不是传统的做法，即用组织界限将用户与工作者分离。透过这个窗口进行观望，是为了系统把握流程，探究有界的流程跨度。
0 B- G* y% e3 g1 y0 L1 E' k　　我们要对流程系统的两个中心保持警惕，那就是效率和可靠性。效率是指工作中没有任何不必要的时间或资源浪费。可靠性意味着可以依赖、准确的性能表现。因此，通过这个窗口观望过程系统，我们可以考虑是否有机会改进运作流程和管理流程的效率和可靠性。
  ]7 C! h) e8 o# n: y; w( B　　画出流程图，可以使通过流程系统窗口获得的见解更加明确，这些流程图是作为组织活动的模型，它们显示在流程中做了什么事情、事情时谁做的、谁对此事负责、事情是何时做的。基于活动的流程图可以使人们更明确花在一项活动上的时间和金钱有多少，并通过简单的运算算出它效率的高低。流程图还可以找到流程中重复，多余、回旋和中断，这些是造成系统不可靠的原因。
　　每项活动都根据成本或时间进行测评。每个事件都区分出最佳状况和最差状况。对所有事件测评结果的最佳状况或最差状况进行汇总，分别得出一个财务的和一个时间的范围，流程系统目前就是在这两个范围内运作。也可以计算出每个事件最可能的状况，从而推出整个流程系统最可能的状况。
　　基于活动的流程图是知识工具，能够对组织背景作基于活动的描述。它们是教学工具，有助于人们了解所做的工作。它们能够知道改进战略的实施，因为它们能展示特定组织区域或整体组织背景下流程的改变会有什么效果。因此，流程图支持就流程设计和流程改进所作的选择。
5 }: G1 q( u0 E* |6 ?* ]$ D: j　　基于活动的流程图可用来提出关于活动的基本问题。即：为什么要以这种方式开展这些活动?或者为什么要开展这些活动?执行任务的人在“过一遍”流程图的每一步时要问：为什么要这么做?这样一来。对流程的反思可推动学习，可能带来思路上的突破。突破可能是以全新的方式开展活动，也可能是干脆放弃这些活动，这样就可能产生变革，重新定义“本行业”的规则和习俗。即使做不到这一点，它也可能帮助找到逐渐改进流程的机会。
　　改进组织效率和可靠性的可能范围，表明有各种可供选择的方案。这个范围的一个极端是持续渐进，另一个极端是突击和重大改进。每个极端都有代表其意向的当代管理战略，改善的中心原则就是持续渐进，而企业流程再造的中心原则就是突变，稍后会对这两种战略进行讨论。在两个极端之间有一系列可能的改进战略。对这些改进战略进行分类，可以帮助大家深入理解改进流程是可以用到的方式。
) i$ X+ c2 B% I  b　　以下4中类别通常被认为是代表了流程改进的主要方法。第一类本身就命名为流程改进，一个流程系统的多个方面被认为低效和不可靠，所以需要进行加强。第二类被命名为流程重新设计，整个流程系统被认为需要强化。第三类被命名为企业流程再造。在根据界限判断画出的行动区域中，所有的流程系统都被认为需要改革。最后一类被命名为流程改革。在这里推测，通过改革有界流程系统所进行的彻底改进能够有效提高机会。
　　在组织与管理的文献资料中，充满了关于提高流程效率和可靠性的概念方法。刚才已提到两个著名的当代管理战略——改善和企业流程再造。
! t' d8 }0 Z$ Q$ H　　改善与上面提到的前3类的管理类别关系密切。质量管理要求以最低成本、始终如一地满足确认过的用户要求。由几组人与用户谈判，以在用户要求方面达到一致意见。用户可以使任何人或任何团体，可以在有界行为区域内部或外部，我们为之提供产品、服务或信息。还有，我们所说的流程超越了传统的组织界限。将确认的要求与实际提供的东西进行比较，如果发现达不到要求，就马上采取措施。建立各种改进流程的项目，以使提供的东西与作出的承诺保持一致。可靠性一旦建立起来，效率就能够得到保证。坚持不懈地使用这种方法，就能够带来持续改进。
　　企业流程再造通常与迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的著作《公司再造：企业革命宣言》联系在一起。哈默简洁地表达过这一概念，就是“推倒重来”。在这种意义上，与企业流程再造相关的，是被称为流程变革的第四类改进战略。流程再造的热衷追求者将这种变革比做“打破瓷器”。象征性地粉碎现实存在的东西，是指打破组织分工的方式，然后以几个核心企业流程为基础，进行重建工作。这个标榜的就是简单性。在达到核心企业流程的目标时，追求使用最少的步骤。精密化是流程再造的灾难。精密化并不明智，只是徒增时间和成本。它降低了效率，多数情况下对可靠性有害无益。
　　研究流程系统和考虑潜在的改进战略是，任务和益处之一，就是能够了解到从改进战略本身可以学到什么。每种战略都有难题和窘境，比如改善，它提出了持续渐进，但同时可能进展缓慢，使竞争对手乘机获得领先。而且，除非项目本身协调得匪巢，还需对组织不同角落的问题进行修修补补。推动基本要素的前进就可能碰到种种困难。总之，由于改善在学习方面的局限性，它不可能从根本上撼动支持组织运作的逻辑。
　　企业流程再造可以应用于各种类型的组织，它的确可以对流程系统的逻辑提出质疑，或者指出其缺乏逻辑。然而，与此同时它提出了采用突变的方法。这可能在改变之前就造成恐惧，而且改变后会造成组织的创伤，还可能造成不如人意的后果，因为大力提高效率要求进行裁员和外购(也称为优化或优购)。而且，为保证高效，就是说保证事情的简单化，我们要牺牲用来应付未来变化的灵活性。可在短期提高组织效率的措施，或许会损害组织长期的效用?这些以及其他种种与流程效率及可靠性有关的难题和窘境，在进行改进战略的选择时成了一个重要部分。
6 Z! H5 N% q) `# V! D. D4 C8 J1 f　　每次独特的界限判断都会定义用户、目标、用来讨论的难题和窘境。我们是否需要改进流程效率和可靠性，在改进战略的范围中该如何下手，这些选择都来自于界限判断。不要妄想从书本上找现成的、拿下来就能用的流程改进方法。流程改进参与者的任务，就是找到可能的选择方案，尽力去了解，人们作出选择时，根据的是对组织背景的了解，以及通过流程系统窗口看到的流程改进战略。
3 h! n! X/ t# F& W+ M; Y) {* ?　　然而，选择改进战略时根据的是：通过全景图对难题和窘境进行解释的棱镜思维。大家在所有时候都应首先想到，难题和窘境贯穿4个窗口，很少用到1个窗口就足以将它们了解清楚。
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沉沦

谢谢，学习了

鹤见尚

个人总感觉弗勒德这本书啊，有点跑题了