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有效激励，避免绩效奖金设计的误区 作者：智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距 9 I6 p. V7 A1 m8 i
如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。 表1 绩效奖金等级强制分布（举例） 考核等级
! q' z- @0 }8 J r( A | A
6 f- |' f6 \6 F0 D1 q2 N y& V | B 8 ^% h) p6 R2 Y+ C
| C
. H# k$ h5 p8 ~/ O | D
0 j! M7 Y: m" F- P | E
" e* c, g# h) c# @8 O | 比例
0 K- @- \* s; B; H | 5% C( M" k, L1 B9 q& b. L
| 20% / g1 j6 `0 H* w! u1 c+ _
| 50%
; G8 n f$ |- Z3 t) @ | 20% 6 F' ~: |2 ]# e& i( y. V. X+ ]
| 5% - C9 w) x; f, {! I& j: L% B. t
| 奖金系数 8 p$ b5 c! U4 a* u' a- }6 n
| 1.2
{: ^# O# j/ C P | 1.1
+ G/ h. Q- d& Q% _$ } | 1 ) k, E( T. ]4 I+ o; |& {2 B4 J
| 0.9
5 {8 C4 y- R% w8 b$ @ | 0.8
2 } s, u6 e6 W9 s B |
结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二：向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数（举例） 人员类型 3 e M( @. H' t+ B2 l7 ^' l1 @
| 业务人员 9 N$ D9 L0 L# a8 {3 |. q7 o$ E5 `6 p
| 业务支持人员 6 m/ T' o# u; i- O, ^; L
| 职能人员 $ V0 Q4 l( h. ?. w$ d3 [9 |, V
| 奖金系数
/ Y4 ~- Y: J+ ]! W# V | 1.2
k/ g# F: h) n7 ?: { X. H0 _ | 1．05 7 L4 V( m! d" `. ]
| 1 |
4 |# a" Y9 }7 F8 y! [! V6 q/ N 结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。 , \* _3 U N; q! i; J. I, S6 s
误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）： 表3 个人绩效奖金计算方法（举例） 方法一 8 J1 a+ Z! B' P+ r% I8 D
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100
. |$ H1 w- x+ d: i6 L* q7 C | 方法二 . U1 k7 M I7 T6 D
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数
: G) |: X& Q( t- b( v; R6 d1 ] |
备注：个人绩效奖金系数的计算见表1 结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励，绩效奖金这样分 个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重） 个人权重＝1－部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。 表 4 P值计算公式 分数 P值 " q" X- V; a! F( n/ L
| [0,50)
. N' w) d; o8 p. S, u7 ]9 M | [50,100)
. o2 k4 H% r$ A6 K7 h | 100
' R. x* {5 P/ J% Q | (100,120) ' R1 \& z7 g4 e$ N9 V
| ≥120
6 @4 O% n$ q* Y3 e5 m" w, I | 业务部门 T, {( Z7 C& B; Q
| 0.50 - B% V* c: E, Z: n8 b6 H
| 0.01*得分
o" U3 D1 d0 f | 1.00
2 p E' b4 @& g/ S' k5 Z | 0.025*得分－1.5
! V' d( H' [1 ]/ ~( |9 J1 p( _ | 1.50
. O L9 Y6 Q$ p4 J4 P | 业务支持部门 , C, O9 \- H) I5 S: \2 n, @7 L
| 0.60 1 p6 G3 R8 ~' ~6 }. G- O' V- s
| 0.008*得分+0.2
; u2 ^8 Z1 X, h' L | 1.00 : y- C8 z5 v N0 u
| 0.015*得分－0.5 ) f; W2 b1 W! G( h
| 1.30 : A( K- Z R" m
| 职能部门 + f: y h! O+ P4 i) [/ u5 \
| 0.70 0 ?9 h: q& F( H+ A8 R
| 0.006*得分+0.4 + d E8 y m1 x, Y& x5 h1 E
| 1.00 : X5 T8 r% [7 r0 U
| 0.005*得分+0.5 8 Y6 r: `: ^3 T4 V6 [
| 1.10 |
# _6 J, m0 Y' N; Q- \8 i
3 X, @# c/ n |) H5 H& }
3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 | 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管（含班组长） | 员工 | | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。
. q% K* e) s1 s$ G8 T9 u9 O2 j; ~% W+ z. Y2 |, l' _ e- v
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发表于 2011-1-4 17:51:41
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