建立企业文化我们要面对什么问题?(2)

感悟后来

四、椅子决定知识的误区 我们的管理者素质是参差不齐的，通过异常手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害，昨天也许还是个平常员工，略有谦虚；今天就变成了管理者，马上就会认为所有的答案都在他这儿。他马上会七拼八凑一堆东西，找出一套这个团体所有问题的“答案”。于是乎他们管理员工的方式非常之低级而又粗暴。他们之中约99%以上的管理者是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就是这样一会被外界推向一个方向，一会又被团体的需要推到另一个方向。 0 Y9 }: d" m# b( k4 @# B 所以造成一种认识的误区：即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但实际可能许多都不是。作为一个管理者一定要避开“人微言就轻”的误区。 $ d& ]+ e% A$ U+ M7 ^8 t7 G2 I五、项目论证、效益的闭门造车 4 {* o1 ]7 g, F/ T连外包工都给我们的办公室命名为“造假办公室”。也就是一个人，负责的那个人关上门，匆忙地写完，未做任何调查，几乎不与相关部门沟通，有的人计算效益时连贴现率都不会。到领导那批示是否继续上送时，领导关心的是这份材料有无损害本位的利益，能给他的业绩贴多少金。 1 G5 @1 v* A" t2 o* k* q5 P六、员工的认同危机： （1）、我是锅炉工，怎么能干司机呢？ & i* [1 F- @5 V+ D（2）、普遍的只有少部分员工（高层部分管理者）对自己是公司的成员有认同感，而其他人则无最起码的“认同”，就是“你付我工资，我干我的工作。”这种临时工的认同如何能让我们的员工贡献自己的智慧和潜力？这种“认同”程度的工作也会大打折扣。工作效率之低，质量之差可想而知。我们是存续企业，那么这些存续的员工，如何让他们感觉自己是这整体的一部分呢？ 2 R( \( T/ F [' W# A( ~2 U七、群集与边界 每个小组都在严格的职能规定下只在自己的领域内活动，踏足别的小组的领域从习惯和心理上都是有障碍的。这对知识在团体内的传播极其有害。在员工职责上，每个员工都在详细的指导下避免涉足他人的领域，市场人员可以不监督生产部门，生产部门要避开市场的范围。资金管理部门只能关心收支平衡和财务管理问题，而不许干涉行政。这种敌对的方式隔断了各领域间的任何可能的交流，以致部门的协调一致变成了一个梦。 + o" u% R: B+ C: ~; [ ! j+ E1 T: G. s! d" U另外，非常重要的是，每个领域内总有人会越出边界，获取了领域外的信息。这些人的个人创新思想就非常重要。对此，管理者的宽容使这些创新思想变成了政策的可能性就大大增加了。企业生存的机会也就多了。在危机面前不乱阵脚。 3 x: @" q! U. x- U& r/ q6 {. b1 ] * @& G; u0 L. `; j5 A八、倡导的文化 一个集体的成员关注和学习的东西是和高层管理者倡导的政策密切相关，因为这可能对集体的成长有价值。另外，也和他的前途命运相关。 ) P: J" _& {& l' h' K8 [, e8 V - p5 t& t3 }2 h- d

陈酒

椅子决定知识的误区,虽然说得不怎的通俗，却真正说明一个道理。 3 g7 n; L' M! N$ ]; A7 m% }" K ) Q% Y2 s3 j# l* }6 F3 c0 D在组织中，如果能者不能上，就等于让能者下了