表层业绩问题背后的全方位思考 - -张某的案子请你来结

peerless

张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。

$ g: O% G( w; f  ~

   如果你是公司人力资源部经理，你将怎么样看待问题并进行解决？

huanghe425

楼主的案例很经典~~
可能楼主也省略了一些细节
我个人认为，人力资源没有做好充分的调研取证，分析原因不够明确，导致结果无从进行判断
7 K1 ]3 P) r* v5 a$ y: @2 u是不是要从两个方面来考虑
1 _* S8 ~1 b' L* p) Y一、人力资源外部（用人部门）
/ T4 D5 N4 j! p' L  u& R1、高级开发经理的人格优缺点
2、用人部门领导或直属领导特点
3、团队特点
% R# X8 _; t$ B: k% k8 ^5 U分析在该组织中是否存在涉及个人利益，或者是权力欲望出现变化，或者说积极性受挫是否来源的人内心，这个是无法单一从一个证据中反映
* I3 I( @4 y0 Y6 T/ Z. R如果你深入调研，或许能调研出不一样的结果
" Z2 L4 e5 D# E+ F, `7 H2 \二、人力资源内部
0 Q% J6 S9 m" S1、是不是考虑胜任力培训前增设规范的调研流程，这是目标的相对正确，为培训结果的应用正确
2、人力资源是否考虑增设员工舆情检测管理，针对组织变化和关键员工变化

/ L- c  H2 F+ \7 m' t

huanghe425

恩，这个问题会不会导致张某离职或者开始混日子
我们能不能这样，既然结果已经这样了，我们又不能再翻过来重新弄，万一整出点啥事来，他们部门经理也挂不住，我们也收不住。

活跃在东方

新任的經理方生是根據經驗判斷張生的知識結構老化，知識能否跟上時代步伐，應該客戶最有話語權，我們可以回訪下客戶，看張生開發的軟件，是否符合他們的要求、是否新穎；
7 J) z9 @, o& ^, y) S" b* |9 X1 L人資可以和張生進行一次面談，可以了解此員工的真實想法。

爱与自由

很明显,这是因为张先生没有被提拔为经理导致的积极性下降呢.
5 b2 x5 H& q6 Y      10多年都表现很好,怎么可能是能力问题呢.
      明显是心态问题.

求上

开发部方经理应该找本人沟通一下，导致工作绩效下降的原因究竟在那里才是关键。

一只小蜗牛

博主的解决思路是什么呢？

HRM2014

面谈，找出问题的根源，对症下药