管理人员的个性特征

叶运林

心理学家，精神病学家，学家社会学家和文化人类学家曾确定并分类出数百种人类特征。这些分类没有什么“正确”或“错误”之分。我们根据科学和企业经营实践选择了某些特征，我们认为这些特征对管理人员编写人员要求，评价一个人和规划人员发展是最有用的。

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) M) T/ S. w& l: T" i/ m7 N如果我们为每一个项职务制订了专用要求条件表，我们所谈的那些个性因素将会有极大用处。下面的例子就是建议管理人员应该如何按实际职务来裁定工作要求条件。 6 c1 U" ~: \2 P7 B: B& W我们常常总想让一位经理和他的主要部属具有互补的能力。因而一个有眼力、有胆量和喜快速行动的经理可能需要一名有分析才干和倾向于研究和实地调查的助手。如果要为一群有高度依赖性的部属委任一个新的主管，那么主管人必须要有相当的自我信赖和坚持自己主张的个性。 掌管生产进度的职位带来的将是一个不同的问题。他的工作必须与很多不同部门人的工作，经常密切相联——也许有12个领班，加上仓库管理员、采购代理人、维修工、推销员、甚至其他人。任何被指派去担任这种职务的人必须要有相当大的情感稳定性，如果他想既能解问题又能与每一个人相处融洽的话。 对比之下，研究人员和开发工程师的职务是典型地需要有专业知识和敏捷的决策才能的。社会敏感性和还必须感稳定性虽然需要，但对这类职务来说，它不像对一个生产计划人员那样必不可少。推销员的职务则又要求具有另一些不同的能力，对于他们来说，社会敏感性和自信则具有高度相对重要性的。 ' R. Y# }' q1 b2 v3 \! r当一家公司要作出经常改革，以适应新的竞争或急剧变革的工艺时，管理者需要有相当大的胆量和果断性。同时也需要有高度的情感稳定性，因为重大的改革对任何工作上会受到新做法影响的人都会是一种压力。

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~8 M! A6 G+ C/ e- o. ?, Q5 ~3 ?( T情感稳定性指的是对生活能较好地适应。情感上稳定的人倾向于下列行事方式：（1）他们能平静和客观地接受不同的人，包括他们所不喜欢的：（2）他们对障碍的反应是沉着地加强自己的努力，或寻找新的途径来达到自己的愿望，而不是否认障碍的存在，变得过度的丧气，横加指责，或为自己无能文过饰非；（3）他们知道自己不可能完成某一既定的目标时，便一耸肩把他们的注意转到另一些感兴趣的事物上去；（4）他们在成功时刻反应平静和客观，并不表现出孩子般的高兴和变得过度乐观；（5）他们举止朴实自然，没有矫揉造作或给人以牵强的印象。 9 Z% X% u @* Z) d5 C, p9 i当一个人遇到紧张和矛盾的事情时，就将接受感情稳定性方面的考验，有些职务较另一些职务带有更大的紧张性。譬如，一家新成立的药品公司的推销经理，他所体验的紧张很可能比一家储蓄银行总会计师感受到的要强烈。所以销售职务就比会计职务需要有更高的情感稳定性。

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4 b) F# _& }) ~; Y% |- c有些人对一项管理问题的反应，主要取决于所涉及到的人们的感情。这种“他人指向”的人常常与“己我指向”的人形成对照，后一种人主要是关心他们自己的想法和对他们来说至关重要的事情。 / `. A7 K1 o$ g他人指向的人往往具有较强的神会的能力。这是一种使自己神入于他人思想、感情和可能的反应的能力。我们可能与在阿拉斯加的一个审计员或推销员进行心神领会的交往而没有必要赞成他的感情和行为；但因为我们真正感受到他的反应，我们则很可能同情，或至少理解他的观点。 & R j1 Q$ [, q, U4 `/ q, m当然，社会敏感性几乎对每一种职务都可能是有益的，但其对于多数销售、参谋和经理职位来说，就尤为重要。

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) c% ^9 `& g+ Y1 u3 k0 m在满足需求和解决问题中，人们对自己的信赖程度和对他人的信赖程度往往因人而异。职务也是一样，在要求一个人的主动、坚持维护自己观点和积极有力地提出自己的观点等方面，往往因职务不同而有所不同。 3 S9 X& x+ }8 x+ F3 j- ^心理学家曾对这种品质作过研究并用所谓两个极端间的摆幅来描述自我信赖（或无自我信赖）的程度。有些人说是支配性 服从性；另一些人称作独立 依赖或所谓积极 消极行为。一些重实务的管理者常常用“首创精神”、“魄力”或“自我启动能力”来鉴定这同一种品质。 这种性格在日常活动中都能看得到。你们可以检验一下自己。看看如果你在半夜里冻醒时你怎么去做。你是试图把被子往脖子四周掖紧并希望冷空气赶快过去，还是正视面临的问题，从床上起来，再拿条毛毯？许多经理职务需要的是再拿条毛毯这样类型的人。 与一个人的自信心紧密相连的是他的雄心，或说：“成就激励感。”在征服了一个难题以后，多数人都会给自己树立更高的目标并开始朝着这些目标工作。然而，人们在把自己的抱负推进到什么程度方面，各人还是不一样的。有的渴望来个“大跃进”，而另一些则以稳步前进为满足。 8 d. f) M7 W3 l. z6 `' A

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; G3 s. }0 H5 q- w; _各种职务在其所要解决的问题的复杂性和新颖性上也是不一样的。例如，一家大航天公司的总经理，他需要有一种不同于联营汽车旅馆头头的决策才能。这里我们将列出几个对决策才干起作用的个性因素。 1 I- g! ^, x8 B6 z! e' O分析能力 这种能力使一个人能把一个问题分解为几个部分，确认有关的事实，阐明事实意义和设想一项决策的后果。因为一个典型的管理问题将会牵涉到很多事实，为了能选择出关键事实和排除其它事实，管理者就必须有一种所谓直观的分析意识。 1 t/ C Y, M/ w8 j2 ^ c概念——推理能力 要从一系列的事实中取得内涵，我们必须把这些事实归纳为几个大的概念。例如，管理者可以根据一张表示销售下降的图表，从竞争的公司得来的情报，以及关于公司本身推销员活动的报告，而把它们统统归纳到一个概念——“对顾客服务质量欠佳”。 $ _# I- Q9 s% M# M$ z在对事实进行概括时将涉及两个方面：创造概念和用逻辑说明概念的因果关系。 7 e2 J1 a8 R/ {- f! n1 j创造力 真正棘手的问题通常不是已知方法所能解决的。为寻得一种可行的解决办法，常需有新的研究方法和一种新的手法。较为理想的是，管理者有自己的独到见解或至少要有种捕捉他人高见的敏锐性。 直观判断力 直观判断力对决策能力来说犹同一种“主观臆断”。决策人在对问题的每一点进行分析和逻辑推理达到一定程度时，突然顿悟“该怎么办”。 虽然这一过程还不是系统的和自觉的，但决策确已形成。所以当所有事实一时还不能全部收集到，当概念和逻辑论据比较模糊，或是不容长久等待合理分析而需要立即行动的情况下，直观判断力就显得格外重要。 $ x+ ~$ T& B2 s8 n7 t决断的胆量 管理者不同于一个科学家，他常常不必依赖细致的研究和万无一失的推理来支持自己的决策。当情况不明和面临挫折时，要越过障碍和制定决策没有胆量是不行的。 头脑开明 决策才干的第六个组成部分，也是人员要求中格外重要的一条，是接受新思想的能力。一个人能否认真听取别人意见，并能在解决当前问题中来验证其思想的有效性？ 总之，我们可以说尽管决策才干很难于解释清楚，但它的某些要素是可以确定的。一个有分析、推理和创造能力，头脑开明，有直觉判断力和有胆识的管理者，他在判定有效的决策上较之缺乏上述品格的人要更为可靠。 3 Z* l! o7 q! l

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在匹配人与事中，一个必然的问题是：“他必需通晓什么？”一个经理职位人选所必备的知识常常可被列为所谓专业、深度、协调和管理。每种管理职务要求一种专业知识，如销售方法、污水处理、石油经济或证券贴现。有些职务要求知识的深度，有些只要求对某一领域有一般了解。例如一家公司的总经理，他对公众关系可能只需有一般知识，但一位公共关系经理就必须通晓社会学、政治学、沟通交往手段，以及类似的学科。 ' ^/ x7 }5 A. X除确定专门领域的知识和各领域总的知识深度以外，我们必须考虑一个管理人员在使自己活动与其他部门工作相连上还需要什么知识。这类协调知识包括对作业的了解——实情、工艺和问题——以及对那些在工作上与公司某一部门有关联的人的了解。换言之，管理知识是适用于种种情况的管理原则与技术的总纲。当然其他各种知识对具体的决策可能是必需的，但上面的划分对确定一个具体职位的知识要求仍是一个良好的开端。 * z: b+ K# x$ C8 y# O

含章

描述了一个社会成熟度较高的人应具有的性格。

传说

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