我写的岗位职能梳理计划，请各位家人提提意见！

遥远的星空

兄弟，我认为首先不要把这个模块单独出来，要把作为整个工作计划中的一部分，当然，这可能是需要人力资源高层来做，单独出来的结果就是和其他模块脱节，发挥的作用有限，其实也就是在招聘的时候可能有些作用。其次，牵头部门是人力资源部不是行政部。第三，做这项工作的时候事前需要作动员会，需要让大家知道这项工作的重要性，光靠文件是达不到效果的；第四，要在过程当中进行填写问卷的培训、辅导，前期的工作做好了，后期的工作量才会少一些，效果才会好一些。加油

spcchenyue

呵呵，我觉得首先要获得公司领导的支持，需要前期动员，让大家参与进来，这样有两个方面的好处，一这样的岗位设计才会更加的精准，二让大家了解整个计划的目的和作用。时间方面可以长一些。

offshorehr

三、组织部门：由行政部牵头，各部门配合实施，我觉得号召力不够，真正实施起来阻力很大，各部门和员工会不配合。我认为，你这个项目其实只涉及到两个内容：岗位说明书和胜任力模型
岗位说明书：首先：项目启动
应该有高层管理启动，说明项目的重要性，主导部门的各职能部门，人力资源（你们这里是行政部门）起到推动，培训，支持的作用 协助各职能部门的直线经理完成这个任务。在直线经理实施前，人力资源部门需要进行培训，如岗位说明书的格式，要求，目的等等注意使用目标管理法SMART原则提出具体的有时间限制等要求。
5 t" Y: t, D% w1 |3 l  t4 j项目实施：在项目实施的过程中，人力资源部门的人要及时的对直线经理跟踪，沟通，反馈，调整计划。最后对各直线经理起草好的岗位描述进行汇编总结。
胜任力模型的构建（你可以网上搜一下如何构建胜任力模型的流程，我就不多说了）：还是要多方沟通，和直线经理进行头脑风暴，对具体岗位的胜任力的要求进行罗列（参考冰山模型和能力词典）然后再找同一岗位绩效差和绩效好的员工访谈，综合各方面的材料对能力等级进行划分。。。
4 d; {0 K* J2 r" B! _; E3 A其实我重点要强调的是，要注意人力资源部门（你们是行政部门）在整个项目的角色，这个项目是高层管理，直线经理，员工，人力资源部门共同完成的，而且人力资源部门一直扮演的角色是推动，培训，支持，如果你把人力资源部门的权限职能扩大，最后只能变成人力资源部门的独角戏

和闲

回复 33楼 offshorehr 的帖子

& \0 L1 z  Q- A" O这次工作是有我们提出，然后大领导支持推动的。但主要实施部门也是我们，各只能部门经理还是起到一个配合落实作用，因为实施计划的前提是不影响生产和日常工作。
, Q( i7 a: k( p4 s# k" K$ y  至于调查开始前的培训，我已经设计好了，每个部门都要有专人负责，我对这些部门的具体负责人进行培训。岗位分析问卷由他们初步进行审核更正，部门领导确认后再到我这里汇总。
至于胜任力模型，这个其实和任职资格差不多，但是考虑到事业部3000多人，确实这个做下来工作量超级大，也不可能一个个直线经理谈过来，只能先按计划去做。胜任力模型的建立到后期如确实有需要再建立。
   

和闲

回复 33楼 offshorehr 的帖子
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) |4 q$ V; y3 C* T" x至于胜任力模型，这个其实和任职资格差不多，但是考虑到事业部3000多人，确实这个做下来工作量超级大，也不可能一个个直线经理谈过来，只能先按计划去做。胜任力模型的建立到后期如确实有需要再建立。
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和闲

呵呵，我觉得首先要获得公司领导的支持，需要前期动员，让大家参与进来，这样有两个方面的好处，一这样的岗 ...
spcchenyue 发表于 2011-3-20 18:59

领导支持那是肯定的，但是前期动员不太容易，事业部3000人。。。。只能动员到部门主观一级，并让各部门落实专人来负责推动这个事情

bbcstarman

虽然计划做的很好，但是实施上还是容易达不到效果。
我觉得计划的再怎么好，还是要紧盯着他们写，要及时的和他们解说，哪些是必要的，哪些是可以不写上去的，这个很重要。
另外是要获得他的直接上司的支持，同一个岗位，他的理解和他的上司的理解是不一样的，所以还是需要和他们的上司进行另一个层面的沟通，这样的结果或许会更好。
以上是我的个人观点。

sally_happy

不是很会作岗位说明书

qiuzelin

刚刚好要整理岗位说明书。哈哈~~~谢谢楼主的思路