你如何操作定编定岗定员？

zhykun

三定工作在不同的行业和企业有较大的差异，但是都有一些规律可循。首先要根据公司的业务流程，确定职能的划分，在职能划分的基础上，确定岗位的设置，最后通过一些计算来确定人员。
回答楼主问题：
7 U& E7 E0 j* t- ?  ~1、该公司的三定太粗放，太肤浅，仅仅理解为各部门上报一下人员的需求。
2、HR的角色或者作用是制定规则，组织实施并对出现的问题及时进行协调。
3、HR在不了解业务部门人员构成及分工的前提下要确认上报的数据是否真实很难，貌似有点不可能完成，如果非要核实，就只能要求部门提出申报人员的理由，通过逻辑判断来确定真实性；
4、HR发现虚报时，需要有理由来说服对方降低人数，实在不行就只好讨价还价，呵呵。
! v+ @  i& R* o6 M5 w
: P- {% `7 A% [" p  `5 {' t分享一下个人曾经做过的一些工作：
) @( ^; H& H" o  G* LHR开展三定工作的前提要对公司的业务流程、职能、人员、劳动生产率、销售额等等各种基础数据有充分的了解。
正式开展工作的第一步是对流程职能的梳理，确定岗位设置的合理性，是不是有些职能可以合并到某一个岗位？是不是要新增岗位？等等；
第二步是要了解现有岗位人员的工作饱和度，确定现有的人是不是可以干好目前的工作，这项工作常用的方法有观察法、工作日写实、BEI等等；
- L+ M+ @! v$ q2 r) c第三步才是根据前两步的工作结果和公司未来战略规划比如销售额要增加多少之类，并结合上下游、国民经济发展等来综合计算某个部门究竟需要多少人。

/ f1 |) [9 v' W% h说明：这项工作对HR有很大的挑战和风险，一方面这个工作需要有管理层和业务部门的大力支持才能完成，另一方面这个工作和业务部门的某些利益直接关联，因此把握不好HR很容易在老板和业务部门之间两头受气。HR一定要做好充分的沟通、协调工作。

含笑礁石22

6楼的分享跟我们做的相似，根据人工成本和薪效匹配用人，但这是个大数，要把大数落下去，还需要对组织架构和职位相当的了解，结合战略和组织的工作职责，才能细落下大数吧。
  `! m; x- x6 E' _核算大数，可能人力可以提供一套工具和方法论，但是结合组织战略及对组织和岗位职责的梳理就需要战略和业务部门的大力配合了，这不知道各位有没有什么好的工具和方法？
1 `& X% d* O0 E7 E. [! K7 A
) _9 H8 R- P; q; }- m8 j' c' g   
9 u1 y% K! u+ A# g$ r# `& @7 X; l
4 e% [% s* m( X3 @! z/ ?

贾定乾

车间、销售团队的定岗定编相对容易，因其数据支撑较容易测算，本人认为针对以上两部分，几个关键数据必须具备，1、以往人均劳动生产率；2、以往人均销售额；3、对未来的产量、销售额预期，基于未来的增加根据产量和销售额进度逐步增加，而非一步到位。

vinnashu

分享，好贴，支持

君灵天蝎

目前正在处理公司这方面的问题

亲宝宝

回复 6楼 天蝎＃隐士 的帖子

这位同学说得真好.学习学习.
   

亲宝宝

在6楼的基础上，我再发挥一些自己的看法，与家人们分享，呵呵
1、人员定岗定编可以用来明确各岗位的价值所在及对企业的贡献程度系数；
6 t; m' o( K! Y5 n8 p* \# B* E8 ]% B2、定岗定编可以明确岗位职责、工作范围，考核量化等；
3、定岗定编后有利于测算人工效能高低及诊断人力资源配置是否合理问题；
4、楼主提的第3第4个问题，说明人力部未清楚定岗定编对企业的真正意义所在，未参与到企业生产，利润，成本分摊等经营活动，即而不能清楚哪个部门应该设哪些必须的岗位，且更加不清楚：企业要实现多少利润目标的时候，人力费用应占几层才合理，你只有明确了这些，才能自上而下地去判断下面提报的人员需求。如果强势一些的、运行成熟一些的企业，直接根据利润及成本核算出能付的人力总额，那么要保证你的薪酬有竞争力，又能做良好的人力发展，此时才到定岗定编的思考层面。

outwind

谢谢分享，学习ing

深圳湘湘

感谢TOHEY的置顶和各位的热心分享，你们的分享让我学到了很多～

学习进行中

正为人员定编犯愁，有木有高手指点一下