你如何操作定编定岗定员？

蔡康永

谢谢分享,有几个好贴

kingmin98

好东西，每个公司都这样

brainbow123

谢谢分享,我们公司是以人定岗.

wgs8023

有没有人指教下具体的定编调查表吗
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袁科华

HR管理工作中的“定岗、定编、定员”简称为“三定”，是根据一定的程序和方法确定组织中的岗位、岗位编制和岗位任职要求的合称，是HR工作的基础工作。“定岗”就是设计组织中承担具体工作的岗位，“定编”就是设计从事某个岗位的人员数量，“定员”则是设计从事某个岗位的人员素质。在实际工作中，三者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，自然就会出现与该岗位相关的人员数量和质量问题。

3 T7 r- J* S. M- w  N7 O1 N一、为什么要进行三定设计


& p8 n: L/ `+ v9 Q2 r    三定设计工作是人力资源管理的基础性工作，属于人力资源规划模块的内容。企业的三定设计并不是一成不变的，它是一个动态的不断调整的过程，一般随企业的发展战略和年度目标的变化而变化。今年的三定设计只是因为当前的金融危机而显得比较突出和敏感。
    一般来说，推动企业开展三定设计工作的因素主要有四个：
4 q. [8 U3 Q( u5 H7 P    1、科技进步。科技进步带来的最明显的变化是企业标准化、自动化程度提高，信息量增加，企业的整体效率不断增强。科技进步使得一部分现有岗位逐渐退出历史舞台，同是也催生了一些全新的岗位。比如，汽车制造技术的进步，使得汽车驾驶变得越来越简单，驾驶汽车成了现代人的一项基本技能，结果是企业的专职司机需求越来越少，在不久的将来专职司机这个岗位很可能要退出历史舞台。另一方面，信息技术的发展，又催生了许多诸如CIO（首席信息官）、信息管理、知识管理等全新岗位。
    2、竞争全球化。经济全球化导致了竞争全球化，竞争全球化要求企业在组织结构、市场规则、产品标准等方面必须与国际接轨，从而推动企业及其岗位的变化。有人说，我做的是地产行业，业务只在国内，经济全球化与我没关系。其实不然，地产业务在国内没错，但钢材、水泥的价格已经与全球经济一体化了，从而导致了地产行业竞争全球化。
0 R/ e! e* @: n( O$ c    3、成本压力。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用现有资源，尤其是人力资源。
    4、企业战略调整。随着经济形势和环境的变化，企业的发展战略可能会作相应调整，为适应企业战略的调整，企业的组织结构就会作相应的变化，企业的业务方向、业务范围、业务量等都会发生变化，从而带来岗位、从业人员及任职要求的变化。


# z+ ]1 k# Y6 h: C3 b2 [二、三定设计的基本指导思想

1、适应发展：三定设计不但要立足现状，考虑现有岗位设置、人员编制和在岗人员的素质现状，更应该适应企业参与市场竞争和长远发展的需要。
2、切合实际：三定设计应切合企业的发展现状和特点，设计出的方案既要适度超前，又要与实际相吻合，强调其可行性。
3、便于操作：三定设计既要有一定的理论高度，又要便于实际操作。一个缺乏操作性的设计是失败的，其结果只能是停留在文本阶段的理论设计。

三、三定设计的主要目标

1、有利于企业战略目标实现：三定方案设计应是企业战略目标在企业岗位管理模块的具体化的措施，设计的最终目标就是最大限度地促进企业战略目标的实现。
$ v" f$ K' W1 X/ j2、有利于提高工作效率：科学设置岗位，明确部门和岗位职责，杜绝职责重叠和真空，实现人、岗、事高效匹配。
/ k+ W/ R$ V+ i4 F3、有利于控制人工成本：通过开展同行业人工效能比较分析和企业历史数据研究，科学合理地确定公司各部门人员编制总数，从而有效地控制人工成本。
4、有利于引进和留住优秀人才：通过建立科学合理的岗位管理体系，吸引和留住高素质、有创新能力的优秀员工，人尽其才，才尽其用，充分实现人力资源的自身价值。
5、有利于企业与员工共同发展：结合员工职业生涯规划，通过岗位管理体系把员工的发展与企业的发展有机地结合起来，实现企业与员工的共同成长。
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四、三定设计的一般原则

4 b7 I" R# N1 U, E6 w$ Q3 f1、因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围设置岗位，不因人设岗。
( W- l7 |  Z* }( |) ?$ Z% x" Y7 p2、职责有效覆盖、权责对等原则。整合优化现有岗位职责，既不能形成职责真空，出现“有事无人做”的情况，也不能出现职责重叠，造成“有成绩大家抢，有责任互相推”的现象，以保证企业顺畅高效运行。
; m% W' H! j5 g8 b- z, |0 k/ F3、岗位编制适度从紧原则：岗位编制既要满足完成企业近期或年度发展目标需要，也要考虑企业人工成本控制的要求，努力把人员编制控制在一个相对合理的水平。
4、资格与职责匹配原则：杜绝“低级岗位高级配置”的现象，实现高效、合理、最优化的人、岗、事配置。

五、定岗的一般方法

1、组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从企业的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。这种方法通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
4 K% r2 h" z: y* @2、关键使命法：岗位设计仅仅集中于对企业的成功起关键作用的岗位。通常适用于处于快速发展阶段的企业。
) |+ h4 P9 B( \. I3、流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
4、标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于对岗位设计要求不高的企业。

4 i9 ~4 _. m- l" A( ?6 ~六、定编的一般方法

1、劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。这种方法适用于实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。
7 d; C2 O" i$ f2、业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。这种方法又可以衍生出两种定编方法：一是根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。二是根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。这种方法适合于工作过程或工作结果可以量化的岗位。
: M7 N1 t0 ?) g' L& E  Q3、行业比例法：按照企业人员总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制的方法。在任何一个行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合于各种辅助和支持性岗位定编。
( ?0 q' g6 f3 V; x6 V4、预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。
5、管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈，了解员工的工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调整建议，预测员工一段时间以后的流向，包括提升、轮岗、离职，统计各部门一段时间以后的员工数量。通过专家访谈，可以获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的结果分析，确定人员编制。

. d, w8 `7 {. u七、定员的一般方法
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! g, Z/ _" b7 J# _' g9 r6 ?. G2 q所谓定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的素质配备，即岗位任职要求。定员的一般方法就是编制岗位说明书，通过岗位说明书明确岗位任职要求。岗位说明书主要包括岗位名称、隶属部门、直接上级、直接下级、知识和技能要求、能力要求、年龄要求、性别要求、健康要求等。
* D, Z7 R4 s" h9 F8 ?+ K& R7 a% ]* U8 T
结语
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( g" ^2 m0 x" f* \7 M- x三定设计是世界各地各种组织中存在的一个共同的命题，也是始终处在不断探讨之中的一个命题。它没有一个固定的模式，企业要做好三定设计，应当根据三定设计的原理、结合自身的实际、灵活运用不同的方法来组织设计方案。对任何组织而言，三定设计没有最好，只有更好。

馨之海韵

我目前也正在做三定，有没有什么好的方法

chenxb

谢谢  楼主分享  真的很不错

yuemingyue

这么多专家，我要学习要学习

水的心事

收藏了，总觉得现在好些公司在做三定的时候随意性较大，缺乏真正科学、有效的分析与数据支撑。