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沙发
发表于 2003-9-11 13:02:00
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续完
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7 F( o$ D- B/ x7 Q& ]* o1 g在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：
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1、选定研究职位。要建立一套完整的素质模型通常要花费2个月~3个月的时间。即使仅仅对该职位安排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住重点。因此正如我们在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。例如，企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义上讲，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研究与开发管理者素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。另外 ，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已。例如对于服务型企业而言，营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要；对于高科技企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重。
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; W) X- I$ k) Z" Y: V$ D2 i4 ]# i2、明确研究职位的绩优标准。对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等。而对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。" A# o- g( K& e$ \
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根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3~6名，一般人员2~3名。
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3、任务要项分析。依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。例如：任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？' H/ ^0 l2 |1 v# E7 [
1 _* M; T s# e% c1 o. J2 w4、行为事件访谈。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。8 M7 j4 X; s0 l: b
# T) m/ h' o3 i- n0 D( v( C行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成该职位的素质模型。0 ^$ g1 ^% d. l. [6 s* b% F
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5、信息整理与归类编码。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
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通常步骤如下所示： S/ w' V' X6 _2 v& K9 n* v' l
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A、针对每一项素质特征，组建开发小组。小组至少应包括4名主持或参与与本素质研究相关的行为事件访谈的人，小组的核心任务就是集中对特定的素质特征进行研究与梳理。( \" U/ a% `6 }3 T a
5 f* t0 |. x3 ^4 oB、开发小组的工作采取两两组合的方式进行。每位开发人员对照素质词典关于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的行为事件访谈资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。* n6 f7 ~1 z* P5 k1 h
# z) {( N" _9 Q3 P2 }0 G5 j4 `C、在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。$ v W: q4 s5 e* L/ {
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D、接下来，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。
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E、最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取自行为事件访谈资料的标识示例。! x7 \" w" w H( ~1 v8 T; @. c, L
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在素质模型框架形成之后，还要通过管理实践对素质模型进行评估与进一步确认。 一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该职位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等等问题进行梳理。这种修正方式能够使素质模型更具有实践意义与可操作性；并且那些优秀的员工和一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的素质的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。通常的做法主要包括：
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1 j! W; y' s6 t3 `/ u1 [一、选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验该职位素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。这种方法在统计学中又称为“同步交叉检验”法。例如同样是“业务员”这一职位，通过选取另外两个对照组，依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状，同时以半年或1年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。
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( ?" \ }5 e3 a二、将素质模型与企业的，培训职能乃至其他管理职能相结合，预测以素质模型为基石开展的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。这种方法又称做“预测检验”法。例如将行为事件访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例，通过对未来行为的某种预期，考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学，并且确实表现得更好。这与传统培训、绩效考核等滞后性管理手段相比，更具有前瞻性与指导意义。
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三、“标杆基准”法也是对员工素质模型进行评估与确认的一种有价值的方法，这与员工素质模型与企业核心竞争力之间的关系一脉相承。或者说，通过选取标杆企业，进行企业间核心能力的比较与素质模型基准化的过程，对于保证员工素质模型与企业构筑核心能力的意图相吻合是非常重要的。但是，基于中国企业发展的现实条件与资源，对员工素质模型采取标杆基准化的方式还为时过早。 |
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