工作分析与其他人力资源管理模块？

：：小天使

我们是一家世界著名跨国大企业在中国的控股公司，员工学历和素质都比较高。根据公司目前的HRM现状，我已请示做一次工作分析，考虑到我们公司以前没有过这方面的工作，我决定先从几个部门做起，等技术成熟之后再在整个公司开展。但这时对于如何将工作分析同人力资源管理其他工作模块如岗位考核细则（注：不是岗位考核方案）、员工培训等具体的关联着仪问题，我却找不到一个明确清晰的思路，我甚至怀疑工作分析工作操作起来的实际工作意义，不知各位同仁有和见教！

：：小天使

1 k1 l1 j- C& H D工 作 分 析 （JOB ANALYSE） % p$ U8 c1 g8 V1 o* t7 ]计 划 & `) _! z% @7 ?7 @- F( H' J3 K1 b书 + S1 |4 D0 R& M8 }& n 0 `9 z& S: ^' n' A& ^$ I8 N - a6 v; q/ b6 a# T: L3 |3 g5 E5 L+ k0 w■ 目 的 ■ 原 则 & S, Y( u: c' |8 ~* S, G7 G2 p# U■ 可 行 性 0 W4 `$ P( e5 X" `) o■ 工作步骤及进度表 ■ 效果分析 ! U. `3 t6 n4 O4 } x" l! D 3 _0 T6 ]) C8 `0 P( X8 p4 S3 M6 ]一 目 的 为人事决策打下基础，避免人力资源浪费，科学评价员工实绩，人尽其才，有效极力员工，为公司招聘、甄选、录用人员、人力资源规划、绩效评估、、薪酬设计管理、职业生涯设计等提供科学依据。优化人事操作流程。 ! w1 x! ]9 ]. r二 原则 6 d; |8 e1 }# N+ E不重复不遗漏原则 系统性原则 7 Q }) u9 D! I3 O工作流程畅通原则 描述准确、用语标准化原则 三 可行性 1 所需时间：30天 2 所需人员：各科室负责人及各岗位工作人员协助配合 1 R$ P) g, M) ^8 F/ h& O3 m3 所需经费：需大量文印资料外，无其他费用要求 6 H" Q6 L5 ?$ o+ }4 可行性：通过相关领导的理解支持和事前的精心准备，在被调查各科室人员的通力配合下，人事科完全有专业能力完成本次工作分析工作。固然咨询公司在调查问卷的设计和问卷资料的分析上可能比我们更专业一些，但相比较而言，我们自己更了解公司的情况，我们有更多的时间和精力对工作分析进行效果跟踪优化完善，而这一点才是工作分析的关键。 * h& q& L# {9 t. b四 工作步骤及进度表 : y t% j5 L- yⅠ 工作步骤 % a' v& d/ @' O1 D6 k" V2 a, ~1 事前准备阶段： ◆向领导请示争取认同和支持； ) h4 o* }& Y( i4 X7 n4 T& X/ H5 W◆向员工进行解释说明，取得员工的认同； ◆建立工作分析小组（由公司领导、人事科科长和分管人员、各科室负责人组成）。 1 ^/ t z) x7 O- ^2 s* X. Z3 P$ I% w2 工作分析设计阶段： % A3 q$ ~* ]3 t◆制定工作分析日程表， ◆制定工作分析规范，设计工作说明书表格 7 X, {0 g" u9 q9 x! Y- ^2 c. \! g, m◆选择所需信息及信息来源（各岗位直接上级和该岗位工作人员） 1 R8 b$ B0 I9 U, O* `8 E/ W◆选择工作分析人员。 3 工作调查阶段： 1 }1 F/ W [( E! S, M: B2 E9 [/ C# }◆确定调查方法（采用问卷调查法和访谈法），准备调查问卷和访谈提纲 % A# i0 i1 O- a8 n) x) k◆培训相关调查人员， ◆收集有关的工作特征和所需的工作数据。 4 工作信息分析阶段： 9 L( q1 W: \+ ^) N+ v◆审核收集大到的各种信息， 8 ^8 v' w# u3 B( ?+ Q. h9 l, e◆研究有关工作和任职人员的关键成分， ◆归纳总结工作分析的必要材料和要素。 ' e6 E; @6 i, ?' V5 编制工作说明书： 7 s( b/ K. d9 F6 G◆按统一的规定和要求编制工作说明书 。 6 核定确认阶段： 3 l" ]7 o$ D# u) P. i. v6 @8 M◆ 相关人员（岗位人员及其上级主管）核实工作说明书初稿 ◆确认最终的工作说明书。 " ^) v2 ^6 z, Q7 h4 U! n! W5 a' BⅡ 工作分析进度表（见《工作分析进度表》） - R" @! g! l- v0 ~五 效果分析 1 可以使公司充分了解项工作的具体内容，以及对工作人员的身心要求，为正确的认识决策提供科学的依据； ' J$ f9 ^& \6 ~5 F2 j" X( ~ N2 可以使工作中每个人的职责分明，提高了个人和部门的工作效率与和谐性，避免了工作重叠和工作真空等现象。 / Y! X: U* l3 s& b+ G/ @3 以工作分析为根据队员工进行实绩评价，可以提高其合理性和公平度。 4 有利于减少“大材小用”“小材大用”等人岗不匹配现象。 ) D: c, U" y) z P9 Y1 n5 可以在员工教育、开发、安全、工资、奖金、福利、人际关系、员工沟通、职业生涯设计等方面提供建设性意见，了解工作的各种信息，以便有效的激励员工。 5 W8 d/ B6 U% P0 z! j* ~1 X 2 H( s4 o; a. X; j2 D 计划人：人事科 黄利俊 5 r9 k4 Y3 u7 R; ^日 期：2003年9月11日 W% k9 D6 m6 R3 C( z 附：工作分析进度表 2 k9 o$ N9 w1 q2 X" T 0 S. h+ D/ ]+ }: g# @& e 2 [" p5 A) @; R& P 9 E8 @ C; K [4 a9 {# ?+ I) F1 Q / ^% v7 m/ M( N0 u 6 H6 {1 i, o9 T' z) e) d8 w / ^7 O. @# h% Y

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理论上讲工作分析是人力资源其他模块的基础，实际上没有工作分析，照常在进行薪酬、绩效考核、培训、职业发展等等等等。

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考虑到： % n% k* J9 W7 C s企业中的目前状况， （含市场销售状况，人员的总体水平，工作量与工作效率等） * E8 e: J" v$ W9 ^/ L企业的发展方向， 作为HRM对企业的HR的长远期规划。

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为什么不同公司职位分析给HRM带来的效益千差万别？除了HRM从业人员的素质和意识等主观因素之外，变存在着许多客观因素。本人认为有以下几点： O$ P& g2 l: D6 T 1、企业发展阶段：一般我们把企业的发展阶段粗略地分为初创期、发展期、成熟期、衰退期，在不同的阶段，企业会体现出不同的特征，包括业务上的、关注重点上、人员上的等等。本人认为只有发展期的后期和成熟期做job analysis才会对企业的HRM有较大的作用。 / G# k$ t: b$ [# Q$ N* t# n 2、企业规模：小于80人的企业，就不要做了。 8 _/ j% l% M! b$ d" F X8 v 3、企业环境：对于企业环境变化极快的企业，如现阶段的IT行业及另外一些Htech的企业，就不要做了。因为外部企业环境的变化势必会带来内部环境的变化。 6 x8 r& p2 k4 @' E/ A 在以上提的3点当中，需要好好分析的还是第一点，因为企业发展阶段的划分是一个相对的过程，它的企业各方面的影响也需要进行分析。 " m* I& C' P7 G, z 提出一个看法，大家不吝指正！

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至于小天使 提到的job analysis与其它模块的关系，我简单列一下： ( ?9 y9 }. x+ Z' n# R# I8 H: [/ ]1、招聘：任职资格和岗位职责。面试人应该在面试前仔细阅读职位说明书。同时，重要的是HR人员在面试前与业务部门人员的充分沟通。 1 ?3 M P5 H5 j1 D7 B 2、考核：职位说明书是考核中KPI、CPI和客户关系的主要来源，因此它对考核是极为重要的。当然考核方式的不同会在这里有所影响，如考核是按标准评价量表方式进行（如德能勤绩，并分维度加以描述），则职位说明书起的作用就不是很大，另外如结合目标管理的考核方法，也是这样。 9 S& b3 L, |' G- L8 u, h" A5 H* ? + L5 i9 O! {6 H8 t$ V3、培训：首先培训分为必要培训和发展培训。必要培训是指在岗员工与期望绩效之间有较大差距，可以经由培训进行弥补从而进行的培训。这部分培训就要求参考职位说明书进行。另外发展培训要跟据职业生涯规划和下步轮岗计划，那么后者的培训肯定也要职位说明书作为参考。 + W/ @/ g9 Y z, b 1 b0 ~+ s1 Q- c6 E) _- q; T4、薪酬：无论公司有没有正式的岗位评估制度，有没有职位说明书肯定会对薪酬本身的公平性和心理上的公平感有极大的关系！ % K B4 e) k' B/ N8 @$ h8 m大家再多补充意见。