松下幸之助的培训之道 [4] 页

老小

...经营用人,不仅是考虑他的才知识和能力,更要注意人事人的编组和调配。 $ L0 t" _2 } @ f　　 　　九、任用就得信任 7 W: V) E! d4 ~7 g7 N　　 / X3 U5 B( ^9 A9 ]$ k' k　　松下说:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任,能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任属下,动不动就指示这样、那样,使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已,事情成败与他能力和高低无关,如此对于交代任务也不会全力以赴了。 a* y! S, S% b' m `! S9 {; j5 U　　 　　领导者都知道信任别人对工作会有所帮助,但却很不容易。上司在交代部属做事时,心中总会存着许多疑问,譬如说:“这么重要的事情,交给他一个人去处理,能负担得来吗？”或者想:“像这种敏感度很高,需要保密的事,会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。 　　 ! ]- _4 j1 Z9 w5 L0 D1 y　　而更微妙的是,当上司以怀疑的眼光去对待部属时,就好像戴着有色的眼镜,一定会有所偏差,也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地,以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间,就有这么大的差别。 　　 　　因此对待要用之人,首先就要依赖,并且要抱着宁愿让对方辜负我,我也不愿怀疑他的诚意,如此可能更会赢得别人的效劳。 　　 # i: a, }& p, t6 b: S5 r/ h- @　　现代社会最大的缺点,就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀,因此导致许多意识上的树立,甚至行为上的争执,造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,还可以为这个冷漠僵冻的人间,增添许多光明与和谐。 5 o- @: }# g6 B% S" ]4 e: g　　 6 q' v& M% ~0 S9 g1 J　　十、采用强过自己的人 : B5 W7 A7 n) V1 p　　 % V' W" Q. u8 E8 V& r$ m% ?3 o' w　　松下主张采用强过自己的人,认为员工某方面的能力强过自己,领导者才有成功的希望。 　　 　　即使一个才智出众的人,也无法胜任所有的事情,所以唯有知人善用的领导者,才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠靠,领导者最应留意这点。 　　 　　十一、创造能让员工发挥所长的环境 8 x) ^& Y* j+ B6 {. T　　 ) h6 Q8 f8 g3 {4 S3 U2 ]6 V4 i* p4 x5 Y　　工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置,有时会使他胜任高于其能力的工作,有时则只能发挥原来能力的一半。 　　 　　因此,人员的配置或运用很重要,运用适当,可以达到人尽其才,运用不当,则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、小企业,就会发现中小企业的员工,往往工作效率较高,大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。 ) w1 e; F. l) q+ T) R" ~1 }2 ~　　 : h1 ^2 t, y* F/ o! N/ ]: K8 W) U" ]　　日本人的性情是:组织愈大的机构,愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干,而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中,容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大,所谓“官僚作风”愈浓厚。 1 i, u. [4 t9 X4 Z: |　　 + ]& N/ @; Q0 F* H# M2 ?' A% A' y" f　　但是中、小企业如果有这种现象,就无法生存。因此,其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司,彼此都充分了解对方的心情或动态,政策较容易贯彻,人员较容易动员。因此,在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力,而实际上,每个人也会很卖力地工作。 　　 7 p8 C& {, O+ p　　世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力,中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长处,应该积极地发挥它。 : p1 g4 T1 _" g8 q% t　　 　　相对的,大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化,分工的细密等等,创造能充分发挥员工能力的环境。 $ T/ }3 d% b& v' B |　　 + S; m, X( R5 a/ A　　十二、不能忽略员工的升迁 　　 　　适时地提升员工,最能激励士气,也将带动其他同仁的努力。提升员工职位,应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准,年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法,莫过于制造的产品日益精良。因此,在工作上必须造就更优秀的人才,应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制,完全依才干、品德、经验来衡量,是否可以胜任另一新的职务。但是,在实行这种职位提升的办法时,常会受传统年资观念的牵制与阻扰。 # @+ j- V$ @3 T　　 　　按照年资考绩来提升员工有其好处,它的着眼点在服务时间的长短。虽然,年长者在智慧和体力方面,比年轻人差,但是,这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力,年轻人也自然会表示爱戴及拥护,对于整个公司业务的扩展,会有很大的帮助。因此,工龄和才干必须相互配合,这样既使有才能的员工得以重用,又利于使周围员工信服。 　　 0 O( b- ~8 _# R7 V2 R; K　　松下公司,就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时,以为某人有八十分的程度,可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地,有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样,松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为,为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断,其余百分之四十就是下赌注,既然是赌博,就有输赢之别了,但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望,将业务管理得有条不紊。可见,办理职员的职位提升,还不能缺少冒险的勇气。 + K, R0 Y1 _& f3 \. ]　　 : Q+ D* l6 P. t　　正是由于松下重视人才的培养,并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来,极大地提高了工作效率,改善了产品及工作质量,为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成,正是建立在无数个人目标实现的基础上。 　　 ) z* B1 ~6 @, e! E: G% s1 @5 U/ S3 |　　为了发挥全体职工的勤奋精神,松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法,激励职工。在精神方面,公司提倡“全员经营”,宣传搞好经营是“职员自己的事”,职工是松下电器公司的主人翁。 　　 # T7 f f2 S& {1 [　　集思广益,全员经营,是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司,每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别,谁想到了好主意,就提出来,共同经营松下公司。松下说:“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己的一半,或者是一大半,反之,如果造成唯命是从的局面,那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议,公司都认真对待,按成效分成1-9等,有的表扬,有的奖励,贡献大的给予重奖。总之,每一项建议,都会得到满意的答复。 9 K5 O6 Y2 n' R8 C" f# O* u, N　　 　　在物质方面,推行周休二日制,改变过去工龄和学历付酬的旧工资制,采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”,实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”;等等。 　　 - h0 z8 g: T/ }6 g　　公司采取的上述这些措施,对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”,从而燃烧起自己的热情,把首创精神用于工作,“产生着无法想象的伟大力量”。 5 V8 {9 A. ]1 M, O　　 　　欢迎你到洪恩在线的MBA论坛发表您的见解,以下仅是部分话题,您也可以就本案例其他的内容发表您的观点: - u/ F, k* ?1 J. k; E, m4 G　　 ①松下公司的培训制度具体步骤是什么？ 　　 　　 ②松下公司的培训制度以什么为指导思想？达到什么样的目标？ - h4 G8 F3 P# ~7 w/ a　　 　　 ③如果你是松下公司的总经理,你认为这个制度有没有不足之处,你将有一套什么样的思路？ 　　 　　 ④怎样看待松下聘用新员工制度

闵文

有水平