从工作分析来谈人力资源管理（上）

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工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着“工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯有从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，进而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。 0 U6 J: w! r* T$ G! N+ _; A 3 M6 o: T9 X; ]" h6 [ O6 T　　其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 5 i' A5 b: X. w! v9 L工作分析的目的 2 z, g% \/ D# ~　　一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 p' ^* }% e8 `( J 　　二、工作评价 b. ]- S$ x# X6 t( C( C 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 ' |% E3 [& U3 V" V. ^# r　　三、召募征选 ; u) a& y+ y& R5 I 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 ) Y8 o6 A G0 s+ U5 G 四、建立标准 " p: Q) U! s+ U2 b5 ]6 E( b3 B* Y 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。 　 五、员工任用 ! q& f5 C8 j0 @* d$ h' h$ G 人力资源部门在选拔或任用员工时，需利用工作分析指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 7 [9 o \$ E: c2 J1 W" |$ g 　 六、职业生涯管理 0 F) D6 Y2 [: c6 g+ a$ f- K% a5 X 在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到“工作丰富化”，而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。 + N% W% q: V& E+ B ( o0 m, ?8 a/ `" Q# \6 ]+ w　 七、训练 工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 $ I4 v1 C4 r' d6 U, k/ w( | 　 八、绩效评估： " ~ P5 F" ^/ m$ |! P; F" i! p 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。 5 D- M# z$ d% h- g7 |) D( v* N: d5 S 九、其它： 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。 1 U/ M. h! t( e4 c 工作分析的方法 ) Q: W" p. D& e9 Z+ w2 q! Y! ]+ M　　一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为 6 g# b W; n3 p4 @, b7 ~, b% g 二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为： 　　(一)与主管密切配合 　　(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛 　　(三)准备完整的问题表格 4 j5 B, L- V( f( {6 r' d% A　　(四)要求对方依工作重要性程度依序列出 # c/ B" f2 Z3 O) r' f8 t　　(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。 　　三、工作条件法： 　　是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。 / c! T9 v, I4 P; a s$ }* ^. K7 a/ J　　四、能力需求量表： 5 a& n$ u- C. B; X, w4 Q% E　　强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。 + a$ b1 A+ @+ U