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特别说明： 这些都是我的想法，不见得是对的，只是供大家参考。 可以说，只要有人事活动的地方，就免不得有表单的影子，人力资源每个岗位，都会有和表单打交道的时候，一张合适的表单可以解决很多问题，省去很多沟通成本，但是，尽管网上的表单随处可见，或多或少，你总是会发现，从网上下载来的，或者从同行朋友中借鉴来的表单，总有不尽如人意的地方，多少都是要修改的，有些甚至基本不能用。这是为什么呢？答案其实很简单，因为不同的企业有不同的人力资源管理体系，而表单这个东西，本质上，是一种管理形式的体现，表单的设计过程，本质上，是一种解析管理环节的过程。所以说，好的表单都是自己设计出来的，因为要参考所在公司的特点。 那么，设计表单的时候，都要考虑哪些要素呢？ 就我自己来说，到现在为止，我大约设计过三十几份表格，这些表格不完全是给人力资源用的，也有一些行政、后勤和财务方面的，它们基本上是根据我公司的特定流程设计的，对内比较好用，对外倒不一定有价值，所以我在这里和大家分享的，就只是我自己设计表格方面的一些想法和思路，但是表格本身的内容，倒不一定值得参考了。 我今天把我存档文件里的所有表格浏览了一遍，然后我自己对它进行了分类，主要是这样四种：传达信息类，比如试用通知书，转正通知书，调薪通知书等；收集信息类，比如试用期工作计划，工作日报和周报，招聘申请表；汇总信息类，比如人事档案表，合同签署情况表，面试记录表；管理优化类，比如导师考核报告，绩效评估报告，企业人力资源供需评估报告等，这种分类也不完全能概括所有的表单性质，只是我暂时想到这么多，稍后发现有新的表单，再来补充。 现在就这四类表格的制作，我提供一些我自己的思路和方法。 首先需要明确的一点是：可以说，所有的表单，都一定会依附于某个动作（也就是说，它是要完成某项工作而不得不创造出来的），但不同的表单，依附的动作本身也是有差别的，举个例子说，传达信息类和收集信息类的表格，通常依附的动作，多半都是具有跨部门和流程的动作，汇总信息类的表单就不一定，有时候也许只是为了方便自己或者本部门的人查询，而管理优化类的表单，依附于个人的可能性就比较多一点，表单的这个特点，也可以用来帮助我们判断，应该把它归结于什么种类，明确了它的种类，我们就可以有针对性的进行思考和设计了。 一、信息传递类表单的设计思路 1、明确表单所依附的动作 大多数人都知道，信息传达类的表单，是为了完成一定的任务而存在的，在这里我需要特别强调一点的是，很多信息传达类对表单，它所承担的任务，本身极有可能是复杂的，而不像它的字面意思那样简单，而它所承担的任务的复杂程度，则和它所依附的动作有关。 举个简单例子，试用通知书。试用通知书这个表单，是依附于试用这个动作而存在的，而为了进行试用，我需要做一些事，这些事包括：和部门再次确认该人选可用否，如果可用，拟安排的岗位、导师以及办公场所等；提请人力资源主管部门（不仅是人力资源总监，大多数公司还会将这一权限放到分管人力行政的副总或者总助处）审批；使薪酬专员明确该人选的薪酬标准；让人事专员致电候选人录用日期以及需携带的证照；使行政专员预先准备相关办公设备。 从SOP（Standard Operation Procedure，标准作业流程，我其实不太懂这个，是听来的：））角度来解析，这就是企业内部的试用管理流程，作为完成这个流程的载体：表单，它最好要把整个流程每个环节都照顾到（为这个简单的环节，设计多个表单，是不明智的），如果缺失了一项，你的信息传达就是不充分的，等到新人入职的时候，你会发现，本来应该一气呵成的流程，总是磕磕碰碰的，要么是办公设备没有提前安排好，要么是部门的经理不在，要么是导师不到位，要么是没地方办公，要么是新人带来的个人资料不全，等到月底要结算薪酬的时候，薪酬专员可能还会跑来问你，这个人的薪酬细节当初是怎么谈的，而你已经忘记得差不多了。 所以，建议大家，动手做表单之前，不妨先思考一个问题：我做的这份表单，它依附的是哪个动作，完成这个动作，需要经过哪些环节，做哪些事情。转正通知书依附的是员工转正这个动作（是否转正，转正待遇，转正时间等），调薪书依附的是晋升或者降级这个动作（是什么种类的晋升或者降级，原来薪酬如何，现在薪酬如何，时间起止如何，有哪些注意事项等）。 理想的表单，应该是这样的：从发起人发起一份表单开始，到表单最终归档，它把完成表单依附的动作将会涉及的所有工作和部门，全部都通知到了，该传达的信息，全部都传达到了。 要做到这一点，需要我们站在流程的高度，首先看清楚，表单依附动作是什么，然后，观察动作的行进流程，收集流程过程中需要使用到的信息，把这些信息进行有效的整合，形成关键字段，放进表单里。 另外，需要特别注意一点，那就是传达信息类的表单，本身并不是用来评估动作是否应该做的，那是管理类表单的工作，而是用来完成该动作的。举个具体的例子，试用通知书本身不是用来评估候选人是否应该录用的，而是用来完成试用这个动作的，同样，转正通知书也不是用来评估员工是否应该转正用的，而是用来完成转正这个动作用的。 还是那个试用通知单的设计，我把新员工试用的流程反复的想过之后，设计出的试用通知单的内容，包括以下这些： 员工姓名、入职部门和岗位、员工导师、预计入职日期、预计试用期――人事专员据此办理完成入职手续后将员工领去对应的部门交给对应的人，行政专员据此安排办公设备和设计用户名以及用户权限，培训专员据此跟踪员工试用期工作计划和工作完成情况； 基本薪、职级、标准绩效基点――薪酬专员据此核算员工薪酬 用人部门审批、人力资源总监审批、总经理审批――权级和请示 报道需提供的证件――给人事专员的备忘录，以免忘记。 在这里顺便说一句，表单设计出来之后，使用过程中，应该一式几份，这也是一个问题，我自己是比较喜欢一式一份的，由最终保管表单的人把表单信息通知到她的后续相关人，比如说这个试用期表单，我选定了招聘专员为发起人，人事专员作为表单保管人，由她负责跟进行政专员的工作，并更新相关信息表，在月底汇总表单信息给薪酬专员和培训专员。不过，这种方法不见得就是最合理最有效的，只是我公司的个别做法。 2、表单的审批流程和部门 并非所有的信息传递类表单都需要经过审批，这里讲的，是对于那些需要审批的表单的思路。 审批流程设计比较简单，一般都有用人部门、人力资源部、分管副总几个级别，通用的规则是审批权限低的排在上方，权限高的排在下方，最后一栏是公司该领域的最高权限管理者。 比较麻烦一点的是用人部门的审批权限，如果用人部门所在的管理体系有两级以上的组织设定，审批应该放在哪一级？ 之所以会提出这个问题，是因为在实践中，我有遇到过，用人部门所在的中心总监审批了用人意见，忘记（或者认为没有必要）告知部门经理，结果部门经理因为不清楚新员工入职日期，到新人报道的时候，才发现都还没为其预先指定具体的导师或办公场所，结果两方面都是很郁闷的（用人部门经理认为这种突然袭击打乱他的工作安排，人事部门则认为已经预先告知的事怎么还会出纰漏）。要解决这个问题，我们当然可以要求人事专员接到试用通知后再找用人部门经理沟通具体事项和安排，但这实际上是流程回转了，做过流程的人多半都会有体会，流程一旦出现反复或者回转，往往代表纰漏的产生，因为大多数时候，我们都会有“我以为。。。”的心理（我以为他已经知道、我以为已经安排好了。。。），除非是格外的提醒自己，或者在后续的流程中，针对回转和反复的环节，做更多的补充性规定，而这些都属于额外的支出成本了。 在审批权限这个问题上，我至今还没有想到很好的能解决问题的方法，我自己反复的想过，也和同事探讨过这个问题，总体觉得，部门用人权限应该是掌握在中心总监手里的，但是具体的事务安排，又是部门经理在做，所以目前的表格设计上，把用人部门的审批栏隔成了两栏，左为部门经理，由为中心总监（表示审批权限同级），往下是人力资源总监，再往下是分管副总，这个做法比较繁琐一些，惟一的好处是把两个职位两样都兼顾了，并且该知会的人，基本也都知会了。 对传达信息类的表单，暂时做个小结，是这样的：在设计该类表单的时候，要充分考虑产生表单的动作是什么，完成该动作需要经过哪些环节，使用哪个流程，涉及该流程的人或者部门，需要哪些信息，把这些信息都收集起来，整合，放进表里，确保一份表单从发起到存档的时候，它所依附的那个动作，已经完美的完成了，当然，人为的差错除外。 0 G' p I; ~5 K
本帖最后由 微笑不语 于 2011-4-21 18:47 编辑
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发表于 2011-4-20 16:58:52
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