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板凳
发表于 2003-11-6 17:15:00
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2
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职务分析程序涵盖的内容及主要解决的问题
/ A/ k9 f9 u4 i3 ]! t9 w @6 z# q一：管理方面$ s- B7 ]( L! p) B/ \) f
对于这一方面的工作，应主要解决以下几个问题：% p* ^1 O2 s2 j# d8 t8 I7 c, S- _
1 确认职务分析的目的。即确定所取得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。确定职务分析的目的对于选择分析方法、分析组织规模、信息收集的范围等有重要意义。
1 e7 m( G2 @3 ?9 m; L6 t# c& D4 K 2 限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。% k6 z" f( _+ x$ W; U \% B
3 选择被分析的工作。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。
, Q0 ^" m5 T# q4 j 4 建立职务分析小组。分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。
$ B# D5 N+ `. r) ^0 a) E' _ 5 制定职务分析规范。规范包括的内容有：
, ]) J. ?6 A8 |, q; y# ?! M% G ● 职务分析的规范用语( Y8 e) _, O8 P* Q3 J6 M) Q& a
● 职务分析活动的进度
" _' ^* ~* ]/ Y; R; n. G( y6 ]9 t ● 职务分析活动的层次) ]$ c& v- u9 E" s7 f
● 职务分析活动的经费等; R* L* G- o- D
对于大规模的职务分析活动，这些工作应分批分期有阶段地进行。7 v0 p+ P6 k# _4 o+ H$ n: s w
6 做好必要的心理准备。通过宣讲职务分析活动的目的，求得职务信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。
! B7 g6 d# p/ c6 C3 B! h! r0 G, D 现代组织的职务分析活动量是很大的，一般要提供有关工作的整体信息，因此管理方面的工作是至关重要的。/ ?+ U4 C L* t! i
二：设计方面7 h& U$ A0 D- X& T
这方面工作主要解决如何进行分析活动的问题，包括：. ]- H" k# Y( {& b
1 选择信息来源。
. x& r. b' P) A! U4 h$ E (1)信息来源有：
, d% a* B: R2 m" C. e7 D0 ^. J ● 工作执行者
) e+ ?) j# A1 @/ p ● 管理监督者
4 c9 H: F7 F, c$ g1 |: D; \ ● 顾客9 j* w8 Q* }8 V' {
● 职务分析人员, M5 t/ p; V) e3 W# A4 V# C" p
● “相似工作分析汇编”! f6 o" ?' ^# {
● “职业名称辞典”0 O/ w6 @7 V* d, b& e/ s# k" K( o
● 其它信息文件等。
0 G: s" k% H0 b4 j/ h1 V4 M （2）选择信息来源应注意：
& n4 N8 b! T% |8 ]' l3 p6 a5 ` ● 不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别7 J2 P* s) f* g; J# y1 u+ B' x
● 职务分析人员站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见/ }1 t6 A2 S2 L6 G6 _. g! y
● 使用各种职业信息文件时，要结合实际不可照抄照搬
% y o4 m1 I+ ]* }( ^! N- U 2 选择职务分析人员。职务分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。
0 t; D+ W- ^: b$ R, {, D 3 选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由职务分析的目的决定。
- k d% ~, @* G/ C% { b三：收集分析方面
) ]: X, d. b( a$ n& X I: D 工作信息的收集、分析、综合工作是职务分析的核心内容。包括三个相关活动：
: W3 R& ^- I- J2 R- d; [6 Y$ f# ] 第一，按选定的方法、系统和程序收集信息。
8 ]$ w: X" q$ J A) `: J9 q 第二，研究各种工作因素的分析活动，主要包括信息描述、信息分类和信息评价。+ J' w# Z0 o+ U5 l( V
第三，综合活动：把分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。5 M( Y* A1 _# f- \1 { Q& A
具体讲，对工作信息的分析包括以下内容：
6 L9 o o' q1 W! U3 S# ]$ F 1 工作名称分析。8 d# C; I3 U! }* _0 {4 e$ y: Y
目的：使工作名称标准化，以求通过名称就能使人了解工作的性质和内容。
) _' X' w' l# s 要求：命名准确，名称应美化，切忌粗俗
/ z& U9 n4 ]' w& i8 F4 o2 R' x 2 工作规范分析。
+ G: \ ~$ t: E& X 目的：全面认识工作整体。
! d4 y1 N) c3 `( b* I 内容：
- j8 _6 _( [! D; d y ● 工作任务分析。明确规定工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料。: _1 M' U' P' B4 ?+ ]
● 工作责任分析。通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力，如财务审批的权限和金额数、准假天数的权限等。4 [; y {3 E' q% V+ J
● 工作关系分析。目的在于了解工作的协作关系。
, D) R1 F, S1 F 包括：该工作制约哪些工作；受哪些工作制约；相关工作的协作关系；在哪些工作范围内升迁或调换。 T* `# z' p; k
● 劳动强度分析。目的在于确定工作的标准活动量。劳动强度可用本工作活动中劳动强度指数最高的几项操作来表示。如果劳动强度指数不易确定或代表性不强时，可用标准工作量来表示。如劳动的定额、工作折算基准、超差率、不合格率、原材料消耗及正常允许波动范围、工作循环周期。
& o) }' Z% K) A. P' c8 }/ d, u 3 工作环境分析。包括：
) d( s T9 f1 H# g; j: w （1）工作的物理环境，即湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、空间、油渍等以及工作人员每日和这些因素接触的时间。& H) [+ Q1 O' G7 G6 R
（2）工作安全环境。包括：- O' h- n& i; o/ s, T+ O3 e
● 工作的危险性。/ q- `6 j( h P4 i8 L
● 可能发生的事故。9 u: g3 S( Z, F
● 过去事故的发生率。8 Y9 E% @- {% q$ D8 N
● 事故的原因及对执行人员机体的哪些部分造成危害，危害程度如何。4 N4 S' M4 ]9 ?/ }: m) M
● 劳动安全卫生条件。% n* ^: r; ~2 \1 k
● 易患的职业病、患病率及危害程度。
7 `6 s2 o! J: _) A- x& Y0 m （3）社会环境。包括：
) d# r' r) V% B; L& z. G ● 工作所在地的生活方便程度。) n' |- @; p. Z: n
● 工作环境的孤独程度。
. f3 P3 R1 _2 ]& Z# T ● 上级领导的工作作风。$ A* y0 T6 x3 _* z$ H
● 同事之间的关系。% j& z$ F) A4 A
4 工作执行人员必备条件分析。旨在确认工作执行人员履行工作职责时应具备的最低资格条件，它包括：
" u4 D2 n1 D4 o6 F5 Z1 I3 J* e' y; J （1）必备知识分析，包括：! o' i& H6 u/ {( P) C: @
● 学历最低要求。
% u5 {' f! D7 I, i' A M ● 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求: G, ~% Y E. B! P
● 管理人员应具备的政策、法令、工作准则及有关规定或文件的通晓程度。
$ V9 w- p' j" m# A1 I, Y4 O6 X% P （2）必备经验分析。指各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括：, m- H# l i7 r0 o
● 执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩。
; P) w* \8 R* r- ?, _1 m* m; b ● 应接受的专门训练及程度。2 G {& F5 w/ h; i! u, Y
● 应具备的有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力。
# [( _" \* R2 I' q' N （3）必备操作能力分析。根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
4 P, X/ s% I7 \ （4）必备的心理素质分析。即根据工作的特点确定工作执行人员的职业性向，包括：
; }3 |, i. d8 I: p! c ● 体能性向：即执行人员应具备的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、平衡、弯腰、下蹲、跪卧、举重、携重、推力、拉力、握力、耐力、听力、视力、灵巧、手眼配合等方面的能力、感觉辨别能力等。' k& _! a9 O3 U$ J
● 气质性向：即执行人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、掩饰性、情绪稳定性等气质倾向。
1 G0 s5 z7 p+ I4 l' R分析项目可以根据职务分析的目的加以调整。( z3 P: J& V# l. |4 {
美国劳动部规定的16项基本分析项目：9 L% f; _8 ?; I/ b$ M8 L
● 工作内容
& [+ S6 K( m( C# p0 Z ● 工作职责
6 D* V) Y9 ], b0 s ● 有关工作的知识 3 T+ F! i# k, `# ]2 f; z
● 精神方面的机能0 ^: x! ?; m( a/ A
● 灵巧正确的程度
, Z$ n! }2 u W ● 经验
% j: u+ d0 m- }& n ● 年龄6 N6 @! u. M0 p; L9 {6 S
● 所需体制% Y$ F2 Y5 U5 Q
● 教育
2 w& I5 V1 d0 r5 o+ z6 N! _ ● 技能培养7 R1 }- N! L/ H* d, l9 L( x+ }
● 见习制度# D% W Z) I/ V/ L9 e, H7 f% V
● 和其他工作的联系
; R, |6 p0 S0 O9 U2 y ● 身体动作8 X! Z" f+ j4 X9 q1 B' ~) K+ |
● 作业环境
8 E* B6 u* ]" c7 o% s4 t ● 作业对身体的影响; O. N7 x4 G2 [5 i
● 身体毛病0 N. ^4 X- u1 A5 s: g* s3 k7 u: Q
六：控制方面
x* w# b1 Y: a, e职务分析中的控制活动是贯穿于全部职务分析过程的不断调整的活动。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制的调整。在调整过程中，一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，而且原有工作的性质、内涵、外延也会发生变化。因此，及时地对职务分析文件进行调整和修订是十分必要的。另一方面，职务分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是职务分析中的一项长期的重要活动。0 K* F; J! `* u. l
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