年度目标KPI

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品管部绩效考核表

定 量	考核项目	考核指标	2010年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	来料合格率	合格来料批次/来料总批次=a%	≥95%	5		品管部
	产品合格率	合格产品量/产品总量=a%	≥98.5%	35		品管部
	退货检验及时率	48小时内检验退货量/退货总量=a%	≥99%	10		计划、制造
	来料检验准确率	准确批次/合格检验批次=a%	≥99%	15		技术、制造
	制程合格率	合格批次/指令单总批次	≥90%	5		品管部
	制程检验准确率	准确批次/合计检验批次=a%	≥99%	15		技术、制造
	部门目标费用率	实际费用/当月销售收入 =a%	≤0.50%	15		财务系统
			合   计	100

定 性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	品质记录、统计、分析体系建立的有效性	查验档案、记录、报表、报告,考核过程		10		总经办
	检验验收标准与作业指导书编制	评审文件		10		总经办
	品质保证体系的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		制造、总经办
	制程品质控制的有效性	评审文件,考核过程,统计异常,评估效果		10		制造、总经办
	品质异常处理的有效性	查验报告,考核过程,评估结果		10		技术、总经办
	化验室管理改善的有效性	检查现场,考核过程		10		技术、总经办
	品质档案建设与品质报表设置	评审报表,查阅档案		10		总经办
	物料标识监督的有效性	考察现场,评估效果		10		计划、总经办
	品质管理制度建设及执行的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		总经办
	品质活动的策划与推动	评审计划,评估效果		10		总经办
			合   计	100

定 量	考核项目	考核指标	2010年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	来料合格率	合格来料批次/来料总批次=a%	≥95%	5		品管部
	产品合格率	合格产品量/产品总量=a%	≥98.5%	35		品管部
	退货检验及时率	48小时内检验退货量/退货总量=a%	≥99%	10		计划、制造
	来料检验准确率	准确批次/合格检验批次=a%	≥99%	15		技术、制造
	制程合格率	合格批次/指令单总批次	≥90%	5		品管部
	制程检验准确率	准确批次/合计检验批次=a%	≥99%	15		技术、制造
	部门目标费用率	实际费用/当月销售收入 =a%	≤0.50%	15		财务系统
			合   计	100

定 性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	品质记录、统计、分析体系建立的有效性	查验档案、记录、报表、报告,考核过程		10		总经办
	检验验收标准与作业指导书编制	评审文件		10		总经办
	品质保证体系的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		制造、总经办
	制程品质控制的有效性	评审文件,考核过程,统计异常,评估效果		10		制造、总经办
	品质异常处理的有效性	查验报告,考核过程,评估结果		10		技术、总经办
	化验室管理改善的有效性	检查现场,考核过程		10		技术、总经办
	品质档案建设与品质报表设置	评审报表,查阅档案		10		总经办
	物料标识监督的有效性	考察现场,评估效果		10		计划、总经办
	品质管理制度建设及执行的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		总经办
	品质活动的策划与推动	评审计划,评估效果		10		总经办
			合   计	100

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计划部绩效考核表   

                                                                     

定 量	考 核 项 目	考  核  指  标	2001年指标	权重（%）	分数计算	数据来源
	1、请购及时率	及时请购批次/应请购批次=a%	100%	8		采购部
	2、库存物资损耗率	损耗金额/库存总额=a%	≤0.2%	10		财务部
	3、计划准确率	本月初单物料量(特批除外)/本月采购物料总量=a%	≥90%	7		采购、财务
	4、存货周转率	(销售成本—制造费用)/存货平均余额=a%	≥75%	15		财务
	5、呆滞料库存比率	呆料(三月未用)额/库存总额=a%	≤10%	10		财务
	6、退货处理及时率	48小时内处理退货量/退货总量=a%	≥99.5%	5		品管、制造
	7、缺货率	未按计划出货量/出货总量=a%	≤0.5%	25		销售部
	8、计划费用完成率	实际费用/目标费用	≤100%	20		财务
			合计	100

定 性	考  核  项  目	定性指标的评估的方法		权重（%）	分数计算		资料来源
	1、产能负荷分析的有效性	查阅档案，与制造部门核对，组织评估		6			总经办、制造
	2、计划编制的有效性、及时性	接受投诉，查阅档案，采购部核对		10			制造、销售
	3、物料申购的及时性	接受投诉，查阅档案，采购部核对		10			各部
	4、存量设定的合理性	查阅档案，组织评估（财务、制造）		10			总经办
	5、存量控制的有效性	查阅报表，核对存量设定		15			财务部
	6、仓储管理改善的有效性	查阅帐册，现场检查，接受投诉		15			总经办
	7、物料标识的有效性	检查现场，现场考核		12			品管部
	8、搬运作业改善的有效性	过程考核，接受投诉		5			制造、各部
	9、物料统计体系设立和实施的有效性	查阅报表与档案		10			财务部
	10、包装容器管理改善的有效性	过程考核，接受投诉		7			制造、技术
			合计	100

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XX集团

DZ公司2001年度经营目标责任书

为充分调动DZ公司管理人员积极性，确保集团下达给DZ公司年度经营目标的实现，集团（以下简称甲方）授权给以SSS为第一责任人的DZ公司管委会（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。

按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2001年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。

一、目的

在完善DZ公司管委会领导下总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动DZ公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对DZ公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动DZ公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动DZ公司管理手段和经营风格的转变，增强DZ公司管理层的抗风险意识和能力。

二、2001年经营考核年度期间：2000年10月01日至2001年12月31日。

三、双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1、 甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2、 甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。

3、 甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。

（二）乙方的权利和义务

1、 乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。

2、 乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。

3、 乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高市场占有率，增强行业市场地位，提高盈利能力。

4、 乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。

5、 乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：

（1）年度和月度的经营计划及投资计划。

（2）年度和月度工作计划。

（3）年度和月度的财务预算和财务会计报表。

（4）年度销售政策。

（5）甲方要求提供的其它文件和资料。

四、经营责任考核指标

本年度经营责任考核指标包括主要指标:利润、销售收入以及相关修正指标（包括存货、应收帐款、预付帐款、不良资产及其它方面）。

项目 指标名称	标准权重	确保值(人民币:元)	目标值
利润总额	80%	M1=	M2=
销售收入	20%	S1=	S2=

注：此利润总额（M）指税前利润总额。

五、考核分值计算方法（以确保值为完成标准分值100分）

以下计算考核分值的利润和销售收入是经过修正后的数值。

M



S

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-11070.pngfile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-8202.png考核分值（A）= （
   × 80% +      × 20% ）× 100

M1                 S1

注：此公式中[(S/S1) ×20%]封顶值为 30   %。

六、
修正指标及其考核细则

1、存货：

给定考核年度合理的月均库存周转次数为
次，年终决算时计算其年度月均销售收入，计算出对应的合理年度月均库存为
X
万元，考核年度终了，对乙方存货（包括成品、材料及辅助材料等）进行全面清查，计算出考核年度实际月均库存为  Y  万元，计算合理月均库存与实际月均库存差额，计提差额部分15倍增减考核年度销售收入。

年度月均库存 =（∑月均库存）/15

增减销售收入额 = （X-Y）×15（正值为增，负值为减）

2、 应收帐款：

（1）考核年度终了，对经营单位往来帐款进行帐龄分析，并预提坏帐准备；

（2）对超付款期一年度以上的，按全额从考核销售收入和利润中扣除；

（3）对超付款期二季度以上的，按50%从考核销售收入和利润中扣除；

（4）对于本年度扣除销售收入和利润的逾期应收帐款，若有期后收回的，在计算利息损失及其它损失后应在下一年度考核时冲回考核销售收入和利润。

（5）对造成坏帐损失的，按坏帐额的10%至20%处罚相关当事人。若坏帐有期后收回的，可计入年度利润分配，但处罚不变。

3、预付帐款

参照应收帐款方法预提损失准备扣减考核利润。

4、对不良资产，年终清查时一次性评估损失，参照甲方有关管理规定冲减考核利润。

5、对于经营上的严重失误及非正常因素造成的损失，追究责任人及主管领导责任并给予相应处罚。

七、其它

1、 本责任书由集团总裁办负责解释、修订。

2、 本责任书由集团总裁和DZ公司第一负责人签署后即生效，并对双方都具有约束力。

3、 本责任书一式四份，集团董事会、总裁办、融资审计部、DZ公司各持一份。

集团总裁：




      DZ公司第一负责人：

日期：2000年12月29日      
日期：2000年12月29日

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江苏牧羊集团有限公司2003年度经营管理目标责任书

成套工程有限责任公司

目标责任书发布方：江苏牧羊集团有限公司（以下简称甲方）

目标责任书承受方：扬州牧羊饲料成套工程有限责任公司（以下简称乙方）

为了确保集团公司全年经营及管理目标的顺利实现，进一步明确集团公司和各下属公司的责任、权利和义务，促进集团饲料成套工程业务的快速发展，甲、乙双方经过协商，特签定二零零三年度经营管理目标责任书。

一、目标管理责任体制

实行集团公司领导下的以乙方总经理为首要责任人的目标管理责任体制。

二、主要经营范围：

饲料、粮食及其他相关行业工程安装服务。

三、经营责任期：

从2003年元月1日起至2003年12月31日止，共计12个月。

四、经营管理责任目标

	指标名称	指标数值	指标计算
财 务 指 标	1. 实际收入	(1) 合同数额不低于18000万元 (2) 实际收入不低于13500万元
	2. 收入费用率	(1) 销售费用率不高于3.5% 其中：业务费用率不高于2.2%	实际费用/合同额
		(2) 管理费用率不高于3%	管理费用/实际收入
	3. 净利润	不低于388万元	(实际收入-总成本费用)×(1-33%)
	4. 回款率	不低于92%	当期实际收入到帐额/实际收入
管 理 指 标	1．工程及时完工率	100%
	2．工程质量优良率	98%以上
	3．安全管理目标	无重大安全责任事故
	4．现场管理目标	(1) 工作现场整洁、规范、有序 (2) 工作流程科学、合理、经济 (3) 工作效率不断提高
	5．品牌提升指标	(1) 遵守甲方的品牌VI规范，在整个生产经营活动中始终贯串品牌维护和提升的理念 (2) 通过为客户提供合格优质产品，不断地提升品牌的知名度和美誉度。
	6．制度建设目标	按照甲方要求建立、健全企业内部的各项管理制度，并在实践中不断地丰富和完善，真正在企业内部实现“事事有人做、人人有事做、事事有制度、制度必规范”的管理目标。
	7．企业文化建设目标	熟知企业文化建设的方法，制定企业文化建设的战略规划和实施方案，通过各级管理人员的率先垂范和广大员工的身体力行，基本形成一套独具本公司特色、符合甲方价值取向的以企业精神为核心、以企业价值观和行为规范为主要内容的企业文化体系，为本公司在激烈的市场竞争中搭建一个坚实的企业经营和管理平台。

注：①各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务部的核算定义执行。

五、甲、乙双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

１、甲方为乙方提供必要的生产经营条件，及时协调、解决乙方在生产经营过程中遇到的一些重大问题。

2、甲方负责为乙方进行资金的筹措和调配（所发生的财务费用计入乙方），负责为乙方提供财务预算、核算和决算、财务信息的分析和处理等一系列财务活动的服务和支持。

3、甲方根据乙方生产经营情况和需求适时地提供各类专业技术和管理技术的培训、指导，同时做好人力资源等方面的保障和服务工作。

4、甲方根据乙方生产经营情况及时为乙方提供大宗物资采购、通用零配件等的制造加工服务。

5、甲方有权对乙方在遵守、落实集团公司章程、集团一级制度和本目标责任书等方面进行监督，有权根据规定对乙方进行考核和奖惩。

（二）乙方的权利和义务

1、乙方作为独立的法人实体，遵照《公司法》和《集团公司章程》的要求，有进行自主经营、自付盈亏、独立核算的权力，并依法向国家交纳各类税金（由集团统一报税）。

2、乙方有权根据甲方下达的“四定”（定岗、定编、定员、定薪）方案提出招聘一般员工（财务专员和人事专员除外）的要求并配合集团人力资源部做好招聘工作。乙方可根据发展需要使用灵活的用工制度。对其下属的中级以上管理人员有任免建议权。责任期内月、季、年度所发生的人事变动及考核情况须及时报甲方人力资源部备案。

3、乙方有责任和义务自觉遵守集团公司章程、甲方一级制度、相关协议及本目标责任书。

4、乙方有义务定期向甲方提各类报表、管理报告书和总经理办公会备忘录等必要的上报资料。

六、奖惩条款

1、为体现“责、权、利”相结合的原则，甲方对乙方实行收入与生产经营目标相挂勾的政策。甲方对乙方目标责任人实行年薪制（具体内容见《江苏牧羊集团薪酬管理规定》）。

2、乙方目标责任人的月度薪酬为其标准年薪的6%。若完成或超额完成经营管理目标，则由甲方在责任期末给乙方目标责任人计发其余标准年薪（标准年薪×28%）。

3、乙方若未能完成目标，则视以下情况分别处理：

(1) 若确因甲方特殊原因或其他不可抗力造成乙方责任人虽经努力但仍未能完成目标，不予处罚。

(2) 若乙方生产经营条件具备，仍未能完成责任目标，则扣罚乙方责任人的其余年薪。

4、奖金的计发：乙方在经营期间内如超额完成经营管理目标，则由甲方按乙方业绩考核结果向乙方计发年度效益奖金

（1） 乙方年度效益奖金＝(考核分数－100)/100×标准年薪

（2） 乙方考核指标及权重见附表

5、在经营责任期内，责任人自己提出辞职的，不予计发其余标准年薪和年终奖金；若属甲方从工作需要出发解聘的，则由甲方负责考核其工作业绩并计发责任人应得收入。

6、若在经营期内发生损失在10000元人民币以上的重大责任事故(包括重大的人身、财产安全事故等)，按损失金额的20％在目标责任人年终收入中扣除（扣完为止）。

7、甲方如发现责任人有重大的经济问题或违反甲方财务管理制度的，则视情节轻重扣发其年终收入的20%--50％，并有权随时就地免去其领导职务，同时追究责任人的经济和法律责任。

8、对乙方的经营管理指标的完成情况实行月度检查，年度考核。

七、本责任书经甲方总裁与乙方总经理签字盖章后生效。经营期满，自行终止，经双方同意，可续签下一经营期的责任书。

八、本目标责任书未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。

甲方：江苏牧羊集团公司
          乙方：扬州牧羊饲料成套工程有限责任公司

         （盖章）
（盖章）

总裁（签字）：
                                              总经理（签字）：

签字日期：
签字日期：

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如何有效制定企业年度目标

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大作者：

逸马顾问-连锁实战

2008-12-30

　　如果没有深入了解企在咨询过程中，我们常面临需要协助客户企业制定年度目标，以便完成KPI绩效指标体系设计和考核推行，然而随着企业外部环境变化急剧，不确定因素增多情况下，企业年度目标制定常演变成一种耗时费力的讨价还价，变成老板与经理人的博弈；作为第三方的顾问，业情况，往往顺从老板意志设立过高的目标而不是客观设立“跳起来能达到”的目标，进而影响中高层的积极性和绩效体系的实施，导致企业激励机制失效，在企业业绩受外部环境下如何制定企业科学的年度目标？个人认为顾问需要利用历史数据、构建动态的分析预测模型来进行科学的目标决策，引导双方达成共识，下面就个人作法抛砖引玉以供大家讨论。

　　首先、需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划，年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。因此必须明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3-5年战略目标规划，在此基础上再制定年度目标，行业分析及战略规划对大多企业来说是个软肋，因为没有认真做好中长期战略规划，企业往往大起大落进而难以持续稳定发展。但一般企业进行战略规划往往不知从而入手，受知识、条件所限对其敬而远之，笔者根据实践经验建议PEST+SWOT工具组合进行战略梳理，通过宏观环境的分析，评估所处行业的发展趋势及对公司影响，并达成经理团队共识（如表1）。

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-11567.png

　　然后结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估选取最关键因素，最后回到企业本身进行SWOT分析，制定阶段性的重点经营目标和管理目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、研究能力的目标等。
其次，参考往年财务数据，利用仪表盘软件技术建立关键目标的动态分析模型。往年数据是年度目标决策的重要因素之一，根据住年数据我们可以获得现有能力的客观评估，以确定比率型指标的发展走势，将历史数据代入模型来进行公开、量化的分析研讨就可以减少目标制订中人为因素影响。比如损益表集中体现销售成本、管理费用、销售费用、税率等因素对最终实现的净利润之间的影响。通过建立销售增长-利润模型（如图1），

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-3560.png

　
　　展示整个利润系统中个变量之间的联动关系，在研讨只需要在固定几个核心变量，在模型页面中用鼠标拖动各变量的滑块即可设定销售成本率、管理费用率、销售费用率、以及税率等因素的值，只需根据战略规划确定销售增长率和年利润两项最关键目标，就可反推实现利润各项指标和策略，此过程不但倾听管理人员意见，同时还罗列出运作状态良好时的目标（乐观值），以及无法预测，通过努力还是能达到的目标（悲观值），从而得出不同外部条件影响下的年度执行目标结果预测，应用于KPI基本、理想、挑战等不同难度标准，对比竞争对手或标杆企业就可明确新年度的公司级重点。

　file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-12532.png

　第三、通过分析协商决定大致框架后，老板和经理人之间就大致达成共识了，此时，目标还是期待值，需要将目标下发讨论进一步明确实现目标的条件，论证其可行性，具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测，确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。如果企业良好的数据管理基础，可导入完整的经营计划及预算管理流程，操作步骤如下表。

步骤	步骤说明	时间	使用窗体、模板
①经营目标提出	1. 年度经营计划在正常的情况下，应依据实业的战略规划进行编制，年度目标应从3-5年战略规划的目标分解而来。	1月以前	《实业年度目标》
②年度规划	1. 高层团队总经理根据已确定的战略规划进行年度规划，前年度与上年度经营实际状况，预测本年度计划的各种可能情况下，进行公司年度发展规划。	1月8日前	《年度规划》
③目标分解	1. 总经办根据战略地图和公司年度行动规划及高层会议纪要拟出《部门战略目标展开表》，将下年度公司经营目标细化分解,制订相应指导性措施，将战略指标KPIS责任落实到各部门,将草案下发到各部门征求意见。	1月19日前	《年度经营计划编制说明书》
④分项计划制定	1. 各部门和分公司依据年度经营计划指导书相关要求制定各自的分项计划送总经办。	月25日前	《年度经营计划编制说明书》
⑤经营计划汇总编制	1. 总经办适时与各有关部门协调联系，综合、评估各分项计划，并视需要开会研讨，编成本年度计划，人力资源部提取各部门KPIPG形成部门KPI绩效考核表。 2. 新年度经营计划和预算草案完成后，报总经理和管理委员会审查。	1月28日前	《年度经营计划大纲》
⑥讨论、审核	1. 总经办组织召开年度经营计划讨论会,公司总经理、副总、部门负责人列席会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。 2. 对目标计划与分项计划不存较大缺口时，总经理在两天内召开管理委员会会议并完成对经营计划（草案）的审核。	1月30日	《年度经营计划》
⑦调整修改	1. 总经办、行政部（财务）根据会议讨论结果对相关部门提供修正建议，并督促相关部门调整.。 2. 经相关部门修改后，总经办、行政部（财务）汇总形成整体计划及相应的控制表。	2月5日前
⑧董事会审查	总经办联合行政部（财务）将修订意见汇总、整理形成整体年度经营计划和预算方案，报总经理审批后,制作经营计划汇报材料，提请董事长召开董事会审议、讨论，通过后将年度经营计划正式下发。	2月10日前
⑨部门工作计划	1. 总经办及时将公司年度经营计划整理、打印、下发，人力资源部门根据各部门年度行动计划制订季度考核标准,报分管副总及总经办备案。 2. 分管副总负责监督计划执行。	2月12日	《部门年度行动计划表》
⑩岗位KPI	1. 根据部门工作计划制定岗位KPI及岗位考核表	2月15日前	《岗位KPI表》
⑾监控	1. 总经办每月对公司年度经营计划完成情况进行稽核落实,报总经理进行日常管理决策。 2. 人力资源部对KPI进行考核和绩效分析。 3. 总经理每季度对年度经营计划进行一次检讨、诊断，由各部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等.写出工作小结报总经办，总经办进行综合分析，形成诊断报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。	每季度

　　第四、目标分解和绩效计划制定；年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，然后各部门的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统各部门级的KPI，确定评价指标体系及考核激励办法，这时可引导各部门主管和员工一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。鼓励全体员工共同努力达成。

　　综上所述，有了科学的目标制定工具和方法，企业年度目标制定过程就是对企业战略和能力综合分析，有力保证目标达成，同时在此基础上的KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（逸马顾问：李鸿飞）

宏志

  学习下

JENNYSH

这是什么呀。

啊路

好象还可以更具体一点.

yksui1205

感谢，学习了！

深圳棋后来了

谢谢楼主分享！值得研究！