hr拍案：员工转岗，上司不准，HR你该如何协调处理？

大兔子tracy

（本案例为原创案例，由会员“易经之门”提供）

2 W, k. x  _2 d! YA公司是国内某知名互联网集团公司，宋小姐是该集团公司全资子公司B的员工，2007年 10月入职，任职销售岗位，销售业绩一直不错。A公司拥有良好的内部转岗制度，2010年底，宋小姐转岗至集团公司全资子公司C的广告资源接口岗位。转岗 后宋小姐表现一直很好，领导a（经理）都看在眼里。
　　可是，不到2个月，宋小姐所在部门发生调整，该部门根据行业划分出3个AM项目组，宋小姐选定其中的家居行业，此时带宋小姐的师傅b升任经理，作为她 的直接领导。又过了3个月，原来的3个AM项目组分别成立独立运营部门，家居行业划归领导c负责，其他行业由领导d负责。c、d两位在公司的资历较浅。
　　就在部门调整消息发出的当天，领导b、c、d均想宋小姐伸出了橄榄枝，且承诺宋小姐在他们的部门内部可自己挑选产品做运营。宋小姐也不愿再做AM项目，又跟c领导比较聊得来，且c负责的又是自己喜欢的家居产品行业，所以比较倾向于跟着c领导。
) W" \: l/ c* ]　　然而6天后，领导a找到宋小姐谈话，说宋小姐必须留在他的部门，否则就让宋小姐自己离职。HR了解到此事后，介入沟通，也是安抚她留下。宋小姐很生 气，她觉得a的态度很强势，部门调整消息出来后一直都未与宋小姐沟通过，且自己做的家居行业已经不归领导a管了，他没有理由强留。
　　领导a对此事的理解为，自己入职A集团8年，从来都是公司安排到什么岗位就在什么岗位，都没有说自己挑的。且领导a因为此事已将他自己的领导们全部闹遍了，并联系宋小姐原来B公司的领导帮助说服宋小姐。
: D  ~9 v3 i- _　　宋小姐认为，领导b因为觉得宋小姐不想留在他部门，事情发生后不再帮宋小姐说话；而领导c和领导d因为入职公司时间不长，保持沉默。自己很纠结是否离职。
+ Y. g; h6 t+ H　　补充介绍：宋小姐，80后女生；领导a，男，35岁；领导b,男，29岁；领导c，女，32岁；领导d，男，30岁左右；HR，女，负责对宋小姐的转岗招聘。

　　本期问题：
, K* w0 N8 H7 k0 j3 U　　1、领导a说宋小姐必须留在他的部门，否则就让宋小姐自己离职，这合理吗？
　　2、HR在此事件中该如何协调处理？
　　3、在此案例中涉及哪些人力资源管理问题？
) c1 g6 c& |, _5 L　　4、80后员工的管理，对公司提出了新的要求吗？
　　5、宋小姐在此事件中的处理得当吗？
+ T+ {. e! \$ a  o3 H注：此案例为网友“易经之门”的朋友目前正遇到的问题
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红尘HR笑

好案例，收藏了

subway_jj

领导b因为觉得宋小姐不想留在他部门，事情发生后不再帮宋小姐说话；而领导c和领导d因为入职公司时间不长，保持沉默。
没有啥好纠结的，先去A那里，有问题找A先沟通沟通，不行再另作打算。

Debbie.liu

　1、领导a说宋小姐必须留在他的部门，否则就让宋小姐自己离职，这合理吗？
5 W5 s6 h2 g7 ^5 ]* k& z0 i! g& G: |4 {不合理。强扭的瓜不甜，人家宋小姐都想调部门了，a还用这种威胁的手段，相信80后的宋小姐不会屈服。另外，就算宋小姐勉强留了下来，心不在这里了，对公司对a也没什么好处。a还不如做个顺水人情放宋小姐走算了。
　2、HR在此事件中该如何协调处理？
+ J- r& f, P0 i/ a7 p6 W, A/ PHR首先应该了解宋小姐的真实想法，看她自己到底选择哪个部门（假设是c），然后再去和a沟通，尽量让a主动放宋小姐走，可以承诺再招一个能力强的人回来顶替宋小姐的位置（可以同时和宋小姐沟通，对新招回来的人进行系统的培训）
& g/ o: V8 `' o3 s  Y　3、在此案例中涉及哪些人力资源管理问题？
此问题暂时不知如何作答，理论方面的东西比较缺乏，呵呵，希望高手赐教
; z  _' F. M( ]% O　4、80后员工的管理，对公司提出了新的要求吗？
要求管理更加人性化，根据员工的特长及兴趣安排岗位，而不是一味的由公司来替员工作决定
       5、宋小姐在此事件中的处理得当吗？
6 Y. ^. l; M, T+ ?, ]宋小姐处理的不得当。作为一个成功的员工，能获得那么多领导的赏识固然可喜，也应该处理好自己与这些部门领导之间的人际关系，不能因为自己的主管因素搞得公司内部各部门或者各部门领导人之间产生不和谐的因素。更不能因为那个领导不帮自己说话就厌恶或者离职，领导也只是站在自己的立场处理问题。

飞翔2000

好案例，5楼分析的不错，此案例设计到人力资源规划、培训、异动、沟通和协调等管理问题，人力资源部门首先应调和各部门的关系，不要因为一个员工的调动为各部门在以后的工作埋下不协调因素，同时与a经理和宋小姐进行分别沟通，从公司大局出发，安排好宋小姐的工作，同时进行人才储备工作。

lovelingna

很值得学习

goldrong

是非常值得学习和借鉴的好案例，我要好好分析和研讨下，和同事们分享下。
1 F. H) `6 ?3 h3 M9 F3 T

goldrong

应该和上司好好沟通下，看是否有利于员工未来的发展，而不是为一部门自己私利。

hanmj1

1、领导a说宋小姐必须留在他的部门，否则就让宋小姐自己离职，这合理吗？
明显不合理，首先，员工是否愿意留在a的部门，得以员工意愿为主，若对方并无意向，那也只能通过沟通说服，这种低级的威胁方式只会激怒员工，就算辞退员工也得复合劳动合同法，对a领导的沟通能力、处理问题能力和情商简直无语
1 k3 c' i. H4 B+ ^' @$ T2、HR在此事件中该如何协调处理？
4 h* G5 x! K- z. h% {9 Q作为HR，首先得安抚宋小姐，稳住其情绪，防止离职。随后与a b c d 四个领导用不同的方式单独沟通。对a，整件事情的主因，必须得表现出HR强势的一面，让他清楚自己在整件事情中处理不妥的地方，晓之以理，让其改变工作和沟通方式，否则其以后的工作也会碰到问题，鉴于对方的职位和沟通目的，最好由HR经理沟通。对b c d，沟通相对简单点，b可能与宋小姐有芥蒂在，只需稍作安抚，调和下他们关系即可，并答应对方一定招个和宋小姐一样能干的人（打哈哈）而c所在部门，是宋小姐比较想去的部门，不需什么特别的沟通，但是得告诫c以后在处理abd的关系时得谨慎点，对于d，最无关痛痒的人，我觉得可以忽视，想用宋小姐，自己却没争取，不谈也罢，哈哈
4、80后员工的管理，对公司提出了新的要求吗？
相对70后顺从，80后显得更自我，他们有非常强的自我意识，35岁的a领导如还是用管理70后的方式去管理80后，必将碰到很大阻碍，HR部门必须加强管理，沟通相关方面培训

常诚

回复 1楼 大兔子tracy 的帖子
- ~2 x2 J, s. s6 Q1 c  S" _
1 A$ A5 U5 [) Q. [( \我也试着来参与一下：
4 O. \7 p7 a4 h, b0 Q0 {+ ~9 `! Q1、领导A说宋小姐必须留着他的部门，否则就让宋小姐自己离职，这合理吗？
" Q/ b9 k. p6 n( O) }8 a+ p从领导A的角度来说，合理。因为宋小姐转岗之后的不到2个月的时间里，其的表现很好，说明一点：上下级之间已经在工作上达成默契。所谓默契，就是上级指挥有方，下级执行得力。那么，这种工作关系是任何人都期望的。此其一；其二、部门调整，A对人员的选择上拥有优先权，这是职场规则；第三、A领导考虑到换部门，就意味着宋小姐的岗位调整，从劳法的角度出发，岗位调整，属于劳动合同变更，而自己选择宋小姐依旧在本部门，则意味着减少了工作量和避免劳资分歧。
4 L9 X8 m. F1 Z7 h从管理角度出发，也合理。任何一个组织中，丢不掉的是就是职业化。所谓职业化，就是根据公司发展安排，任何人都必须为此做出调整。失去这一点，不是职业化行为。所以，宋小姐应该在A领导下继续工作，不能因为聊得来，喜欢某个行业就放弃自己的职业化进程。就像两口子过日子，一方必须包容一方的缺点，否则，整天为对方的缺点而吵闹、烦恼，这，能过日子么？
从行为和情感的角度来看，不合理。因为A领导的话“必须留在他的部门，否则就让宋小姐自己离职”很强硬，没有协商余地，把转岗调部门的事情搞僵持了，这是谁也接受不了的。这个领导没有考虑到宋小姐的个人感受，也显示了不尊重员工的需求。这两个因素，导致不合理。
4 n8 J! S/ i" B4 i& {& ~6 e
, A2 @" ^; p) n3 o. w3 ]& ~2、HR在此事件中如何协调处理？
' z- y/ k7 x4 \6 N6 h* v, H这个矛盾主要集中在A领导和宋小姐之间。先找宋小姐，了解其真实感受，以及A领导这样的行为和语言已经产生后的底线是什么。人，只要知道了他想的是啥，这就好办了。接着找A领导，了解A领导有没有退一步的余地，并且做好没有退一步的心理准备；了解清楚之后，将宋小姐和A领导之间的底线盘算一下，尽力提出一个或者两个双方都满意的方案，分别与其商量。并且，不管是在与A领导的沟通中，还是在和宋小姐的沟通中，HR须要站在公司的角度来讲明本次调整的目的和意义在哪里，调整的目的是为了实现公司目标的同时，充分发挥每个人员的自身优势，让员工在公司目标中实现目标与价值的匹配。
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8 B& J5 p9 M1 T- \) Y6 n, u3 ~3、在此案例中涉及哪些人力资源管理问题？
从案例中可以看出：
第一、公司调整频繁，5个月之内就调整了2次，这样的折腾，充分暴露出人力资源管理在公司目标调整或者说战略调整上没有起到切实的作用，也就是说：人力资源管理人员在人力资源战略规划、公司战略目标调整和组织架构调整之前，没有起到咨询和建议的作用。
4 v) i. h5 P3 s( ^& v6 X第二、部门调整的过程中，人力资源管理人员没有对人员调动做出有效方案，更没有把因为调整涉及到的员工关系工作做到预防和部署，甚至没有和相关人员讲解到调整人员的时候，须要注意的法律事宜；再者，估计平时也没有和管理者也好、员工也好，保持这较为畅通的动态掌握。也就是说：员工关系管理不到位。
! _' C) H3 R8 T, s7 Q; P第三、没有做好服务跟进工作。部门调整，组织架构变动，这在公司来说，是比较大的事件，HR在这个时候的服务跟进工作很关键，任何意外都会导致调整和变动不成功。
第四、HR自身建设不足。案例中的HR都是了解到此事后才介入的，工作方式和工作态度上存在不足。从HR与宋小姐的沟通上来看，没有起到效果，更说明，HR的专业性和沟通里存在问题。
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4、80后员工管理，对公司提出了新要求吗？
" J3 J3 Q- |8 A- C; c我们不可否认80后，尤其是85后、90后的员工给管理带来挑战，楼上也说到了人性化管理。但是，我个人认为，这不算新要求。虽然目前社会上有关80后的管理上的议论或者文章铺天盖地！作为管理者或者领导者，须要随时对公司人员进行分析，掌握他们的特点，并根据他们的特点和需求做出及时的变动，这是必须的职责。既然是必须职责，管理者管理的人，领导者领导的也是人，那么，就有责任有义务研究透彻人性，至少自己本组织中成员的个性、特点、甚至生活细节，掌握这些，何谈什么后管理难了？！
3 x: y0 z4 ^& W) G& {' c每个组织都有自己的组织文化，不认可组织文化的，肯定不能录用，既然80后都进入这个企业，则必须认可这个企业的组织文化。即使楼上提及的“人性化管理”，也必须满足组织文化和公司发展要求。离开公司发展需要来谈“人性化管理”，则是不可取的。人性化管理的根本目的，也是为了实现公司发展的需要。

5、宋小姐在此事件中的处理得当吗？
不得当。道理不言。

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