培训管理实务心得（八）完结

小宝19

八、培训中量的问题

        有没有遇到这样的一种情况，各部门在上交本部门的年度培训计划的时候，HR的培训管理员一看，哇的一声：“一个部门一年有五十几个培训项目，平均每个月四个左右。”，然后培训专员就和HR经理将该部门的年度培训项目这里删一个，那里减一个，而且是没有知会该部门的管理人员进行的，然后将修改后的培训计划交到部门签名，该部门的部门经理就是不签，为什么不签？理由很简答：“修改了我的培训计划也不告诉我，你们人力资源部自己去做好了。”。最后搞得双方都很郁闷。针对上面的问题，我们先来分析人力资源部的做法的不当之处，人力资源部在收到各部门培训计划的时候，如果对其中有疑问的，比如培训项目过多或过少，培训课题不明确等，应该第一时间知会各部门负责人，然后连同该部门负责人、HR经理进行培训计划的修改，而不是人力资源部自己做的。部门的培训计划是该部门自己执行并负责任的，这一点要非常注意。可能在培训管理者的眼中，该部门的培训计划有很多的不合理之处，这是因为我们本身的专业能力可以看得出来，但是部门经理未必知道。我在去年就犯了上述的错误，弄的两个部门沟通了不下十次，还没有解决这个问题，最后只能通过行政总裁来确定。在确定培训需求时，我们时刻要注意的沟通、沟通、再沟通。我们再来看看上面的情形，部门经理犯了什么样的错误？该部门的年度培训计划的项目太多了。想想看如果一个部门有五十项来算，我们公司有十多个部门，那就是五百多项啊，这么多培训怎么做？太多了，做不了的，这样的结果就是培训流于形式，只交一个签到表，用于对付验厂用。这样的培训，有什么意思？比较合理的是两个星期有一个培训，一个月最多不要超过三个培训，最好的是一个月两次。上面说了，有一些突发性的培训需求是可以临时加上去，加上去后也要保证培训的数量不能太多。培训太多影响本职工作不说，员工对培训会越来越反感，特别是老是上一些不太实际的课程。总之，培训既不是越多越好，也不是越少越好，要根据企业的实际情况，人员的实际情况进行确定。人力资源部的人员知道这个原理，但是部门经理也许并不知道，这就需要对部门经理进行相应的培训，通过良好的沟通，使部门经理认识到培训量的问题。好了本章就写到这里了，改天再修改。

        今天是5月6日，从写这篇心得开始到现在有十天的时间了，在这十天里，我将自己的一些经验、看法写出来，跟各位一起分享。当然，每个人都有不同的体验，我认为是对的，可能有人会认为是错的，欢迎跟各位一起交流，用不同的思想，碰撞出不同的火花吧。

yolanda_lu

感谢小宝精彩分享。
* i1 y# ]  I/ U, a- G遗憾，我们公司的培训一团糟。像个无头苍蝇。
学习中。

小宝19

回复 2楼 yolanda_lu 的帖子
, X6 [5 b' b9 e8 W4 [慢慢来吧，争取最高层的支持，很重要的！

   

loulan777

感谢小宝分享心得体会，受益匪浅！

karensong

感謝分享喔~

felixkeke

谢谢分享
3 d1 e8 g' D8 V, j' ^3 `

felixkeke

谢谢分享

快乐小兵

感谢分享，内容非常好。

海上明月啊

谢谢分享，培训计划不是人力资源部单独制定，因为毕竟人力资源部对其他部门的实际情况了解不透彻；也不是由其他部门自主决定，因为涉及到整个公司培训经费的分配问题。培训计划要在培训需求调查的基础上做决定。看到楼主的文之后，我想到，我们的计划拿给领导审批之前最好跟各部门负责人沟通、确认。这样在开展培训工作的时候也会得到更有力的支持。

annlh

我们公司的培训由营销部负责。