都说培训，大家说说都要什么东西？

菲菲熊

作为一个生产企业。培训主管都要安排哪些培训？
  i, L; g; V& D( J有人能系统的讲讲么。
  ?; V2 n3 ~" ]我个人认为，分为两大类。
* h4 x$ v8 o$ g0 ]5 m) T) [一个是新人：包括入职培训及新人的入岗培训。
& u  K5 o. r0 p) i/ G二是在职员工：包括岗位的适应培训（常说的岗位培训），转岗培训，素质培训等等。
呵呵。没搞过，随便想的。大家提提意见
9 P; _' m9 u- U; p3 w" P

9 z: [' Y) [! J) r3 A

sh1985l

作为培训部门始终要记住培训对象是谁，培训内容跟公司发展的紧密程度，建议你：
3 g; t9 _0 T* O# Z! d3 _- D7 |1、针对不同职务的人进行培训需求调查；
2、草拟培训项目下发征求意见；
& L5 B$ ?" O& h* J8 {9 R; j3、对培训内容进行整合汇总；
4、领导签字认可实施。

luyifei26

学习了，努力提升中

追梦的枫

    生产车间员工培训计划！
3 i* k1 V" H4 I) Q) s8 @    如何建立有效的员工培训体系
# n2 v) B' m. m2 W" F% U7 P) Y    一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
& |" u; c$ @" S# Z7 |: Y    人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
$ e% ~' }, s. ^    二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
    强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
    二、有效员工培训体系的特点
+ Q! f+ J+ i9 u  f& p" R+ c    培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
    1、 有效的培训体系以企业战略为导向
    企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
    2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
' Q. }7 _: `& [3 s: Y! |    有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
    3、 有效的培训体系是多层次全方位的
    员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
    4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
    按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
: Z# r  R7 Z' J5 S7 g) H6 n* I# h- I8 m    三、建立有效培训体系的基本原则
    1、理论联系实际、学以致用的原则
    员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
    2、全员培训与重点提高的原则
    有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
: ?# R, d! b1 H; y' J% J    3、因材施教的原则
5 w0 S* Z3 \# ?0 a    针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
5 f: Z8 H; Q  `, [7 ]+ @8 C  K0 r    4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
    5、激励的原则
    将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
5 I0 k  d7 v' V' @    四、建立有效的培训体系
5 E3 w4 S& |! Q/ l8 E    1、培训需求分析与评估
    拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
& h1 c$ Y; f- K6 h    （1）业务分析（business analysis）
  B0 {4 k" i7 A! F, M3 h$ L' S    通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
$ Q- [3 @2 \7 ^; ^* d    （2）组织分析（organization analysis）
: b# _. H  \9 `( V" r9 H    培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。
    （3）工作分析（job analysis）
6 X+ \  k) ~/ b4 ~' C1 v0 y    培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵
    （4）调查分析（opinion survey）
; x1 p( x' R3 C1 a; t8 s    对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
" U( w9 |' r; Y7 C, C; S0 v0 i6 F& J5 w    （5）绩效考评（performance appraisal）
3 v4 Q& `) z- l' C    合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
    （6）评价中心（assessment center）
    员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
9 Z8 q, [; [" ~8 h0 ~8 B7 m    对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
    （1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
    只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
% ^+ o* _7 P6 v4 o    （2）培训需求是否和企业文化一致
    如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。
  n/ ^/ _6 }$ ]" s) e9 r    （3）培训需求所涉及到的员工数目
6 n( w; u- h+ q# }" T& I    不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。
    （4）培训需求对组织目标的重要性
    如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。
* i& `8 E% {5 }7 a    （5）通过培训业务水平可以提高的程度
    通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
    培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。
- q: t8 V7 M& }! B. i) C7 e. ^+ s, i    2、如何建立有效的培训体系
    员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
    （1）培训机构
$ @; \' u0 h# c( Q- U, X    企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
  }, Q0 h& F: V6 ^1 v; I3 r* q    企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
& I6 I& y3 U; f) C    （2）培训对象
" \5 m7 o' \6 H  i" @3 X6 I    根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
    （3）培训方式
    从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
    （4）培训计划
) j- s! u3 t6 S% j0 _# q* \   员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
    有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
    （5）培训实施
    培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
    （a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
: ^  W' m5 j' Y0 m3 w3 \" `    （b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
# |5 ]# R& [2 G    （c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
    （6）培训评估
    培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
    （a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
    （b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
' K) h) H$ Q* @* a' A' i    （c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
5 [' N2 l# d) \& n4 ], P    （d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
6 O* _) W; l, N3 Q 为了使培训达到很好的效果，结合公司的实际情况，我们分阶段进行了相关的培训工作，采取一对一的互帮互助，在最短的时间内学到较多的知识，为真正走上工作岗位打下坚实的基础。
/ |0 P# x3 a( C, F    公司组织新员工认真学习了嘉德（诚信·团队·沟通·价值）企业文化，让她从中感受到了真正的嘉德销售文化（我们销售的不仅仅是我们的产品，还有我们的服务）内涵；同时还进行安全教育，让新员工认识到安全意识、安全观念、安全素质和安全行为的重要性。
$ p. t. F7 Y; A( y5 n, V  l/ l    第一阶段文档知识和市场部工作流程的培训；通过组织架构轻松自如地了解到公司市场的划分和布局；通过市场部工作流程的培训，更轻松地明白我们工作做什么？谁来做？怎么做？如何保障从接订单到订单完成所经过的步骤及跟踪方法都有清晰的了解。为以后的工作奠定了基础。
$ b- Q* a* w1 R+ f& T    第二阶段专业理论培训；责任培训师制定了详细的培训内容，并让其提前预习培训内容再接受培训。在每培训完一个知识章节后，责任培训师就会将学习的知识进行考试来考核培训效果，通过这种考试，同时对新员工存在疑问的知识点进行回顾。
+ _8 W( v8 }3 K' J) m" t0 X    第三阶段学习现场知识，积累现场宝贵经验的培训；平时就由老员工带领她出去拜访客户，争取让她尽可能多的了解怎样与客户交流沟通，在打交道过程中自己的目标是什么，在完成目标之前要做哪些准备工作，包括谈话内容的先后次序，及交流过程中的注意事项，这样也有利于她学习和消化理论知识，从而达到更好的效果。
    概括起来有如下几点：
    1．热爱学习，能自觉学习密封资料、营销知识；学习能力较强，对于不懂的地方，能主动提出，寻找答案。
  p# w' a* l# f3 r. l    2．性格开朗，在同客户交流中能找到一些话题沟通，比如时事要闻等，使谈话内容多样性。
    3．能主动的完成日常工作。
    4．专业知识还不够，需要多学习。
. ?  D1 O# e; g9 [- N7 \    5．在同客户沟通的过程中，一些礼仪和细节还需要完善。

风过林动

培训要因企业情况而定，不是一定非要培训什么，或者不培训什么？员工需求和企业发展计划结合当然是最合理的培训需求，但是当一个企业刚起步，员工素质比较低或者企业的发展方向还不明确的时候怎么办？大多数中小企业都面临这种困境，员工素质低，继续改变现状但是又没有办法，寄希望于培训，这时候我们去征求培训的需求是没有意义的，员工并知道他需要什么，他只是觉得干活，挣工资，也没有晋升、升值的“非分之想”，只是跟随大流，过的麻木的生产机器的日子，当一天和尚撞一天钟，没有太多想法，这时候，我觉得培训就要从根源做起，改变员工坏习惯，这些坏习惯来自于传统的文化，来自原社会、家庭的误导，把他们的理想、心气都磨没了，浑浑噩噩的过日子，所以培训先要集中要害，分析导致“穷”的原因，分析人性的弱点，激发心气，在灌输企业的理念，才能行之有效。不改变其观念，而一味的以规章制度来约束必不能长久！