日资企业如何考评管理人才

老小

一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。 : M* v) b" ^7 m8 g. `) E8 p4 N1 s 评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。” u& L5 L, f" L" r 9 }( n y2 \, E2 v4 H 8 P" W; i3 {4 E- L' p y预见力 2 H# c- d+ M7 x( z5 t . x1 G( f- Y* M7 ^ 再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。 # J1 V2 [7 V& `, y! d( l4 S 松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。 / Y: A6 H8 f+ G* U+ X# r 协调配合力 0 u4 R1 M9 ?, u# u ( K3 p2 i6 v7 b* B3 }0 h F( v3 F ) u R5 b* c5 T4 C4 c 各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。 1 C6 r! ]* d& E; ]+ @2 \, W 5 Z" g" d9 Y: q 我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。 8 }% H! {4 v/ i 3 A* \; ~# q8 F+ K! w2 m( i5 Y# k 培育部下的能力 ) ]; A3 j% e9 H# f7 ?2 K8 g/ h ! E- V8 a- v/ X, L* Z" j$ A0 y, | 松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有５１个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。 8 G' g3 k* l2 l, e 0 D' G4 l% B, I! v全局观和创新力 / t$ u; w7 K ]+ l1 d 这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规 8 j5 J% s" {7 p" i% ~6 \

haha

很值得借鉴

容滋

我所在的公司也在抓过程管理,每个人都必须具备很好的“过程能力”,才可能有好的工作结果.

开心书生

在任何一个企业的管理中，过程管理非常重要。

姚宝

很好，很受启发。虽然我参加工作才两年，目前也只是一个普通职员。但我觉得我可以对自己的人生来一个过程管理。

雪夜读梅

日本人也开始绩效考核了。

天街

过程之后才是结果！

小小石头

很好，值得借鉴！

亲亲北极熊

我讨厌日本人，可日资企业中也有我们可以借鉴的成功的东西。

xiaobai12

权力下放，责任不下放，很好，有多少管理者能做到？敢于承担责任，才是一个合格的管理者。