日资企业如何考评管理人才

老小

一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。 % S' z2 \5 U3 U- d# H4 _4 r , S0 \7 Q1 \% ~: `" O4 N1 d 评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。” 2 e. `/ |# U5 t( u , R5 b6 j+ n2 g& n' M 预见力 % c/ V; } r, s% Z' u4 k 再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。 $ X; C2 p; q$ }; [" ~( s 松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。 * K5 O: x* l9 T, W9 a e! `, _* M# e# Q) R 协调配合力 % E' O9 \% P% R9 D& }' j P 各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。 5 V/ I4 G' d4 c' Q! w* T 我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。 : ?- q/ q0 F/ `4 u 4 j% z. C: R; N6 G* v: F: b8 k( D- u# N; ^ 培育部下的能力 * }& T" I; n& [8 S ! g+ b. x+ z Q4 B7 V' x# t 松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有５１个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。 ) X( ^0 c% m# h! H3 A$ F : O2 m a3 O# n, S. S w" w / F3 F ~$ G$ N全局观和创新力 # S0 W* U4 {' }# A; D6 @ 6 S' q1 m) |5 U0 k4 ? 这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规 0 o' q% ? H3 ~8 @1 b

haha

很值得借鉴

容滋

我所在的公司也在抓过程管理,每个人都必须具备很好的“过程能力”,才可能有好的工作结果.

开心书生

在任何一个企业的管理中，过程管理非常重要。

姚宝

很好，很受启发。虽然我参加工作才两年，目前也只是一个普通职员。但我觉得我可以对自己的人生来一个过程管理。

雪夜读梅

日本人也开始绩效考核了。

天街

过程之后才是结果！

小小石头

很好，值得借鉴！

亲亲北极熊

我讨厌日本人，可日资企业中也有我们可以借鉴的成功的东西。

xiaobai12

权力下放，责任不下放，很好，有多少管理者能做到？敢于承担责任，才是一个合格的管理者。