日资企业如何考评管理人才

老小

一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。 0 {' f# O4 T# A# l % V1 V. |( Q% d; Z1 G: b 评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。” ; f3 a8 A' Y$ U ! s- `7 B4 |% h1 c+ y% o) m ; c0 w8 C6 F A& K" l) w预见力 8 m+ \# F0 L3 M# L1 E 5 m& O v0 I* @! n 再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。 * J2 X( }; Y; l2 \, D6 M' z 松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。 # I0 N; W% i+ }: z % U0 V5 g2 @* u4 `4 { 3 }. E! e( n$ ]' a( |协调配合力 + i& w/ E( ]7 S. K2 m 各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。 我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。 % d; T0 }( `4 }1 N7 O$ p 培育部下的能力 6 ^1 ?# R( e) `0 P6 @ 松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有５１个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。 4 J0 \% s& w7 d! d, b 7 @; O& }) _: Z全局观和创新力 6 \3 y$ R" r5 B' m' R3 n . {2 K; Y# n: P: K 这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规

haha

很值得借鉴

容滋

我所在的公司也在抓过程管理,每个人都必须具备很好的“过程能力”,才可能有好的工作结果.

开心书生

在任何一个企业的管理中，过程管理非常重要。

姚宝

很好，很受启发。虽然我参加工作才两年，目前也只是一个普通职员。但我觉得我可以对自己的人生来一个过程管理。

雪夜读梅

日本人也开始绩效考核了。

天街

过程之后才是结果！

小小石头

很好，值得借鉴！

亲亲北极熊

我讨厌日本人，可日资企业中也有我们可以借鉴的成功的东西。

xiaobai12

权力下放，责任不下放，很好，有多少管理者能做到？敢于承担责任，才是一个合格的管理者。