今日五问......欢迎各位解答

zfxxing01

四川-人事-星总(1249057455) 9:52:35
$ w. s2 D6 e* W6 T/ `" i第一个问题：加班问题，我们企业工程师以上实行的是不定时工作制，拿的是年薪，虽然是这样，但是工作时间比较长，这就让各位年薪人员产生了怨气，认为公司应该付给相应加班费？但是公司以不定时为理由，不付给加班费，如果你是本公司负责薪酬绩效的？你如何解决这个问题？....................
四川-人事-星总(1249057455) 9:52:44
2 x" _' W4 R, L* {" {第二个问题：社保问题：我公司现有一名职工，他到我公司后，保险未转移到公司，和公司协商，他在原来单位所在地社保局缴纳，缴纳的金额由本单位报销，但是随着时间的推移，此人并没有报销，在2011年，此人提出离职，把公司高上法庭，要求公司赔偿其入职到辞职期间的社会保险费用？你作为本单位的人力资源主管，你想如何打这场官司？
; p) `( U8 s, O$ y四川-人事-星总(1249057455) 9:52:50
0 ]6 ^' o& V7 X6 @* u: [  i( Q. ^第三个问题：工资问题：公司来了一位新的高层，对现行的工资制度存有异议，认为工资应该和绩效挂钩，后勤和行政部门要和销售及生产挂钩，要求做为人力资源主管的你在三天之类拿出一个新的薪酬方案，你想怎么着手去做？
8 F6 E  T" Y1 L四川-人事-星总(1249057455) 9:52:56
& [+ M; T: S/ t' k+ d: h# s" i第四个问题：绩效问题，公司对绩效非常的重视，绩效方案已经是多次修订，最后采用了以目标为导向的考核模式，在目标层层划分的时候，尽然发现到一线员工时候没有办法再细分目标，这样导致了一线员工的绩考核没有办法具体的实施下去，每次评估的分数往往是一个班或者一个组都是一样的分数，做为参与制定方案的你，你该如何处理？
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四川-人事-星总(1249057455) 9:53:02
1 T: W! j9 H$ H9 I" T第五个问题：培训问题：我公司为生产制造型企业，在组织培训的时候往往困难重重，因为涉及倒班等问题导致了员工参与培训的积极性很差，现在领导检查后发现这种问题后严厉的批评了招聘培训主管，要求加大培训力度，提供优秀的课程，如果你是招聘培训主管，你该如何来解决生产和培训发生的冲突？0

" L- a1 O8 {5 O2 Q4 a欢迎同业，各位版主解答......................

zfxxing01

没人回答？？？？？

jackie_sy1211

回答的页刚被删了，白写了

zfxxing01

我们群武汉-主管-闲云对次五个问题的回答

zfxxing01

武汉-主管-闲云(94395935) 13:58:51
6 W" S" B4 z# `# }3 B第一个问题：加班问题，我们企业工程师以上实行的是不定时工作制，拿的是年薪，虽然是这样，但是工作时间比较长，这就让各位年薪人员产生了怨气，认为公司应该付给相应加班费？但是公司以不定时为理由，不付给加班费，如果你是本公司负责薪酬绩效的？你如何解决这个问题？
我认为既然是年薪人员，而且也是不定时制度，那么加班费的这块确实很不好操作，不过也许人家只是要个心理上的关怀或关注呢？所以能否换个角度，从两方面着手，一方面，考勤方面，对不定时制还是设定一个标准工时，达到法律要求的每周40小时；在加班制度方面，对加班的定义进行规定，加班需要本人提申请，经上级确认的才可以算作加班，否则不做加班处理；法律方面，同时向政府申请不定时工时制，从法律上进行规避风险；另外一方面，做一个年薪人员的考核方案，既然是工程师，我想应该也属于能独当一面的，能负责公司的一些大的项目的，给他们设定一定的目标，进行过程监控，目标达到了有绩效方面的奖金奖励，同时对超时加班部分，有记录的给予换休的假期等奖励。或者加强人文关怀，虽然没有加班费的兑现，但是提供其他方面的一些餐点、加班食宿的安排等心理关怀措施，向任正非学习，呵呵
' s8 |1 O! n( D* X* o7 M: R- ^2 d武汉-主管-闲云(94395935) 14:19:36
第二个问题：社保问题：我公司现有一名职工，他到我公司后，保险未转移到公司，和公司协商，他在原来单位所在地社保局缴纳，缴纳的金额由本单位报销，但是随着时间的推移，此人并没有报销，在2011年，此人提出离职，把公司高上法庭，要求公司赔偿其入职到辞职期间的社会保险费用？你作为本单位的人力资源主管，你想如何打这场官司？
) D. b3 I9 o% X! @  W# q. O首先，按社会保障法的规定，个人不允许重复参保。找到对方在原籍贯的办理社保的证据，证实他是因为有办理社保，而且一直没有停止；第二，劳动关系的首要处理方是在劳动局，主动找到劳动仲裁局，请他们帮忙出面与劳动者进行协商，摆出证据，尽量私了。
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* }+ I. H! U3 X9 w4 K! S* p武汉-主管-闲云(94395935) 14:24:44
, }5 ]' M1 [3 P) T, K第三个问题：工资问题：公司来了一位新的高层，对现行的工资制度存有异议，认为工资应该和绩效挂钩，后勤和行政部门要和销售及生产挂钩，要求做为人力资源主管的你在三天之类拿出一个新的薪酬方案，你想怎么着手去做？
个人觉得，三天做出薪酬方案，时间上来讲很仓促的，所以可将薪酬方案作为整个管理变革的计划构成部分，首先做出薪酬与绩效挂钩的工作计划提交，若现有绩效制度，可将工资结构进行划分，从工资结构中拿出一部分做绩效工资，或直接按目前工资的一定百分比，另外拿出资金来做绩效，这样阻力比较小；若无绩效制度，可先写计划建立起绩效制度等，在这种情况下，薪酬方案在工作计划中应是排在最后一位的；其次，做出同行业的各部门薪资报告,证实少有后勤和行政部门的工资与销售及生产挂钩的，阐明利害，尽量不将后勤与行政和销售生产直接挂钩；在此过程中可保持与后勤行政及销售生产部门的负责人的联系，尽量争取大家的支持和配合。
& S8 W( _2 `  _. U( w6 j武汉-主管-闲云(94395935) 14:36:43
, p$ ]+ }+ N$ F第四个问题：绩效问题，公司对绩效非常的重视，绩效方案已经是多次修订，最后采用了以目标为导向的考核模式，在目标层层划分的时候，尽然发现到一线员工时候没有办法再细分目标，这样导致了一线员工的绩考核没有办法具体的实施下去，每次评估的分数往往是一个班或者一个组都是一样的分数，做为参与制定方案的你，你该如何处理？
尽量与班组负责人进行沟通，拓展考核的角度，必要的时候可协助制定一个细则，将班组一线员工的绩效分为两部分，一部分是班组的整体目标，另一部分为员工日常工作任务完成情况，从日常任务这一块，提取几个指标进行考核。这样可以避免分数都一样，解决公平的问题。

zfxxing01

本人对其的回复：
, t6 m, r4 L+ Y6 d3 g: J0 k, g9 Y
四川-人事-星总(1249057455) 14:17:04
你的第一个回答，我提出我的看法：
第一方面：作为企业来说，完全按照标准工作时间40小时是达不到的，有的时候可能多，有的时候可能少，这需要看当月的生产运转情况，而在考勤的制作上，更可能体现不定时工作时间，如果这样做，肯定会很麻烦，也会给企业员工关系处理带来不必要的安全隐患。所以死规定不定时工作人员的工作时间是不太可行的。
6 t( Z. R0 ^6 e/ H第二方面：从流程上规范了加班的流程，这点来说对于普通职工是非常好的一点，但是他们是年薪人员，公司不允许他们加班，所以也不会给他们批加班。
. w: g: ]5 L2 o" T* K+ c% P4 ~第三方面：他们就是不定时工作制，已经是在劳动节备案了的
, P+ N$ g  k$ a7 I第四方面：是回答的比较好的一方面，设定目标，加强人文关怀，其中给予换休等假期奖励还是可以执行的，我比较赞同最后一方面
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四川-人事-星总(1249057455) 14:28:00
对你回答的第二个问题：
在处理保险代缴的时候，本身我们就带有风险，尤其是企业，经过几次换企业性质后，保险的代缴，转交有的时候就容易出错，当发生这种事情时，首先要和劳动部门取得联系，把此人的实际情况摸清，找到证据后再和本人协商，如果找不到证据，企业要承担相应的赔付
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四川-人事-星总(1249057455) 14:38:47
/ N) C- H3 l( G; ]/ B% `第三个问题的回答：
   领导要求你这么短的时间来出一个制度或者方案，肯定是不太显示了，领导这么做肯定是对此制度那方面不是很满意，你要怀着被骂的心情去和领导沟通，具体的询问一下，像这样，一般都是领导对绩效奖金某一方面的分配不是很满意，那么你可以稍微的改变一下分配制度，对于他提出的一些不可以实际操作的，要和他阐述理由，如果这样做了之后会带来什么样的后果。最后综合他的意见在原来的基础上进行一下改动。
闲云的做法在遇到中就少一步和领导沟通，其他的都可行
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& \& z+ \4 ^6 e四川-人事-星总(1249057455) 14:45:44
第四个问题：
点评，绩效目标不可以分的时候，我觉得应该关注团体绩效，而不是死死的注重各项制表，这样不但浪费纸张，也比较浪费时间，对于绩效考核，来源于西方的文化，里面有可以取的部分，但是也有不适合我们中国国情的地方，这些地方需要我们用自己的文化去代替，中国人缺乏团队意识，我们就要承认自身的不足，并且弥补自身的不足，关注团队意识，关注团队绩效

zfxxing01

武汉-主管-闲云(94395935)  15:36:29
; m- ^2 @* o$ n5 S* p1 i7 H2 D第五个问题：培训问题：我公司为生产制造型企业，在组织培训的时候往往困难重重，因为涉及倒班等问题导致了员工参与培训的积极性很差，现在领导检查后发现这种问题后严厉的批评了招聘培训主管，要求加大培训力度，提供优秀的课程，如果你是招聘培训主管，你该如何来解决生产和培训发生的冲突？
培训的目的是为给生产服务，提高生产的效率。所以一般领导发现生产出现问题的时候会来责难人力资源培训的，针对生产制造的培训课程设计，绝对不可以跟实际脱钩，可以从积极性和课程设计方面着手做。积极性这块，一方面培训安排的时间尽量不占据员工休息时间，或者在休息时间培训算做加班（这块要看领导的支持力度）；另一方面，征集生产中做的好的员工来做培训讲师；课程设计上，尽量切合需求，若要见到成效的，应结合目前的问题来做培训，培训的目的定位为解决问题，多进行培训后的跟踪和效果评估，及时调整课程方向。
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5 f, s! d# F& N) ~6 r点评：武汉-主管-闲云的回答
" o: G% U8 L7 c8 X$ |9 v0 z- b2 ^培训要占用员工的业余时间，这点对于企业来说一定要看到，既然占用员工的业余时间就一点要给相应额补偿，这样员工才能来学习，不要总来着什么免费充电什么的，这对员工来说没有什么吸引力，为了让员工得到更多的知识，提高生产技能，我们只有采取这样的措施方能达到最佳的培训效果。但是这里面有个问题；就是培训效果的评估，有的员工来培训了，但是心没有带来，怎么办呢，这就需要针对其效果来给相应补贴。培训效果一般都是培训完后采用考试的办法来评估，那么 考试就要分出忧劣，不及格，那么说明他没有达到要求的培训效果，这种情况，无论给加班还是给津贴都要减半或者不给。 第二方面为了节约培训成本，人力资源应该随时关注我们一线的工程师以上人员，凭他们为讲师，专门负责某一方面的培训，适当的给点报酬，这样他们才会准备好的课件和激情的讲解，第三方面，培训应该得到领导的支持，如果你的培训很多时候有领导的参与的话，你的培训效果是显著的，是双倍甚至更大的效果。对于闲云的问答，唯一是缺少点全面性，但是已经抓住了重点。

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