如何进行绩效考评

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前面读到“拒绝再玩”的同名文章，本人也想谈谈考评方面的一些问题与大家分享。 " x" U7 I7 j5 Z4 P0 e1 d7 D . s- w8 [% M! b/ D7 w% J # W X) |0 D/ A绩效管理的前提：首先需要有完善的工作规划体系，就是每一个员工首先要明确自己现在做什么事，现在做的并不代表是该职位应该做的，因此首先进行职位分析，将职位分析组合为部门分析，就会发现工作中的盲点和工作重叠问题，最后组合为公司分析，找出整个工作体系中的漏洞。这是分析过程，随后根据问题及公司策略目标规划公司层面的工作规划，延展至部门层面工作规划，最后是职位的工作规划，这也是职位说明书的标准产生方式，拒本人了解，目前大多数公司的职位说明书是部门主管或HR部门来主导填写的，也有公司员工自己写的，有通过访谈的，也有闭门造车的。我的问题是：大家想想这样写的职位说明书是写现在在做的事呢？还是该职位应该做的事呢？因此有完善的工作体系及准确的职位说明是第一部 ( g. A* x* N- S2 x% [# N, ] 接下来，需要做职位评价，目前常用的有14个评定因素，但是今年4月开始，世界排名靠前的HR顾问公司都将此因素提升到了17个，总共约350个平定标准。 ( @( |4 {6 ?8 J0 W6 M3 g8 j有了职位评价结果，根据BSC（平衡记分卡）将公司的KPI由公司最高层（总经理）开始，制定总经理的KPI指标，随后将KPI延展至各部门，制定各部门的OPI，最后延展至部门的每一个员工，制定IPI，指标的量化是非常重要的，可能很多HR主管都比较头痛行政、HR等非主要流程部门的指标如何量化，这个问题有机会再和大家交流。 6 X% @& i6 v8 X: @- T; f, q/ Z 除了KPI量化指标外，建议大家采用资质指标，通过资质认定及行为认定进行综合考评，就我知道目前100%采用资质指标（13个指标项）进行考核的在中国只有IBM，但这是一个趋势，建议大家根据公司职等的不同，将量化指标和资质指标按相应比例进行划分，例如中层主管可一绩效指标占60%资质指标占40%，新员工则建议9：1。 # ~6 l- I( c5 u) b$ u2 Q 请各位同仁赐教。大家多交流哦！ 8 ~/ Y2 f2 a+ {! s" K1 M8 N, w

adavid

资质指标是对人能力的考核！

hopebird

oldfive

楼主说的几点：
& v* _/ e( Q" V6 X1）工作分析产生岗位说明书
2）进行岗位评价
' j& h% x- T7 i  Z+ u& b3)资质考核即素质能力考核

浦江人才

浦江人才专家：考核一直是HR很重要的一部分呀！