【已总结】您在何时何地如何辞退问题员工？

辛占华

经典。以上同学们的观点都非常好。一是稳定情绪，拈量利弊，取利益最大的情况来处理；二是做好保密工作，待工作都稳定后再“及时”处理；有些行为在企业大文化下是不被允许的，必须做出必要的惩戒，以使后来者自律。

最爱QIQI

暂时还没有亲自操刀辞退中高级别的人员。只辞退过一线及基层管理人员。支持下常诚，来凑个数。
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
（注：问题之所以加引号，不仅仅是员工严重违反规章制度、也包括因为什么而造成严重影响，以及不符合公司要求等等。）
1、有问题的员工，一看是否触犯公司原则性东西，或者给公司带来很大的影响或损失，已无法和公司文化融合。这种情况下，一旦发现，会先收集证据，然后找员工本人谈，先表明公司立场，劝退。如不听，则拿出证据，直接辞退。正式辞退之前要监督其重要工作的交接。不管如何辞退员工，在沟通上一定要用同理心去沟通，虽然原则要坚持，但不要再沟通中去伤害他人人。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
1、拿出不利点分析给上级听。并拿出更好的方案让上级选择如何处理。
2、上级坚持自己的，隔日再提醒这样做的不利后果，再不听，那就依上级意思办。

xihudeyanzi

还是要看岗位在适当辞退吧，工龄长的员工企业需支付的经济补偿金是一笔不少的费用，实在不合适现在的职务可以调岗嘛，不要伤和气...

咖啡厅

采购经理回扣事件，是中国国情问题，要靠企业文化和制度来约束，自律很难。即使辞退张经理，如果不分析哪个环节出了漏洞，不从企业制度来加强管理，还会来了王经理，也是这个结果。
作为企业用一个人或不用一个人，要考虑利弊，本身就是利益关系，权衡一下。只要证据确凿，缓缓辞退也没事。

邓志华

很多企业都不想给予应给的补偿，冷暴力的情况还经常出现，中国民营企业的法制完善任重道远。

雯筠

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？      
       案例中没有说清楚采购经理的贪污事情传播的范围，如果仅限于行政人事经理与老板之间，那么可以暂缓辞退，一边防范着使用，待招聘到合适的人选，顺利完成过渡再要求采购经理辞职，毕竟“水至清则无鱼”；如果已经在全公司范围内传播，那么就快刀斩乱麻，遵从老板的要求立刻辞退采购经理，以遵从制度的严肃性。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
      再次跟领导沟通，沟通之前拿出两套方案，一套说明辞退的利与弊，一套说明留用的利与弊，请领导做选择，如果领导仍然一意孤行，那么就按领导的意思办理，在办理的过程中，尽量注意使用技巧，将损失及不良影响缩小在可控范围内，毕竟你已经尽力。

eileen_zhu

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？

对有“问题”的员工，首先要收集证据，要用事实说话而不是老板的主观臆断（08年时我们就曾有一个case，是因为老板听信他人言而引起的一场纠纷，最后公司赔了10几万。这是花钱买教训）；在证据确凿的情况下，找一个独立的办公室，约上问题员工的直线经理，如果情节严重的最好是能有工会委员在场，进行面谈，并做好笔录，完事后要让每方都在记录上签名。为避免不必要的纠纷，通常我们会建议员工自己提出离职，如果谈不拢，而又情节特别严重，公司才会选择辞退该员工。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？

这个情形我们发生过，是我们经理和老板协商的。当时我们的老板是一个法国人，不懂中文，也不了解中国的法律法规。我们就上网把相应的法律条文找到，我们经理一条条解释给他听，他第一次了解这些信息时，觉得很不可思议，完全无法接受。经过我们经理的多次沟通，他终于能接受无理由辞退一名员工公司需付出的代价，最后我们那个纠纷就用钱解决。当然在沟通的过程中方式方法很重要，而且要挑对时机，不要在老板心情不好的时候去找他商量这种有分歧的事情。

ivy-g

站在公司HR的角度谈以下观点：
HR的行为准则基本为：有效减少人力成本，维持公司稳定，公司利益最大化。因此：
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
       辞退问题员工毫无疑问，不论何岗位，而且老板也认可，只是时机问题：
    首先要不影响公司正常运作，不动声色的物色到其岗位的合适的接替人并明确掌握其问题的事实与证据后，将问题员工调离原岗位（可升职至虚位架空他，但薪水不变，让其有所觉悟）。直接交流，讲事实摆证据，使其自动离职（若公司不想再追究其法律责任）。
    本案例中，可先找到采购经理的接替者，同时继续掌握其损害公司利益的证据（为了使今后的辞退工作顺利进行），再调整他的职位，给个虚职架空他，让接替者与其顺利交接后，与该员工直接交流，将明确掌握的事实及证据放在面前，使其知难而退，顺利辞退。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
      首先，表示对上级想法的理解，并明确表明自己的立场也与上级是一致的；
      接着，讲明目前法律规定及其违反规定会使目前的主动局面变被动局面，还会给公司带来比较严重的后果和损失，尽量取得上级的理解；
      最后，如果在上面都尽力的情况下仍无法改变上级的决定，就按上级的想法执行，同时尽量想办法减少该决定所带来的影响和损失，还要让上级知道自己所做的后续措施和应对方法，获得上级的理解与支持，为以后的工作拿下主动权。

乌日娜

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退
       赞同芋儿的方法，根据层级不同有所区别对待。
       目前接触的主要是一般岗位的员工辞退的处理，部门负责人首先要提出辞退的原因及充分的证据，人资根据情况综合考虑，尽量能调岗的不辞退。与辞退员工沟通时，会把部门的意见重点沟通，员工认识到确实不对时，会主动提出辞职的。
       本案例的采购经理确实贪污了，但是他的工作还是受到领导认可的，在公司需要用人的情况下，建议不要辞退，但是要表明老板已经知道此事及坚决的态度，让采购经理认识到，领导再给他将功补过的机会。如岗位调查后适合做生产经理，新的岗位不会再有贪污的机会了，公司可以让他提出日后避免贪污情况发生的建议，这样既完善日后的管理工作，又能给员工继续为公司奉献的机会。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
         领导在生气的情况下的决定不一定是正确的，一定要选择合适的时机，和领导说明风险和不利因素，再制定合适的处理方案，报领导。

过往行者

我们今年初处理了一个“问题”员工，和楼主提到的两个问题都有关联。
主要问题是在外兼职，证据是他在另一家公司年会上被评为优秀团队去领奖的照片。发现问题后，人力资源部的意见是马上辞退，经过公司同意便立即电话通知了本人，并发了一份书面通知给他本人。本人对通知无异议，承认了兼职的事。我们在公司内部又以通告的形式不点名地公布了此事，目的是引以为戒。由于这份公告措施比较严厉，主要目的是要警告内部员工嘛。
结果倒带来麻烦了，他认为内部通告损害了他的声誉，否认他兼职，并要求公司补偿，这个我们不打算理的，但没想到该人不知道通过什么方式托人找老板理论，老板居然说这件事就这样算了，不要辞退，算他本人辞职。我们老大给郁闷的不行了，后来还别人去跟那个人说这件事的。
其实我个人认为出现“问题”的员工应该尽快辞退，以免问题扩大影响更大，但一定要考虑好处理该人可能带来的负面影响，比如是否碰巧多个人离职给客户的负面影响，比如移交，比如接收人等。
我们在处理这个人的时候其实就碰到了和上级的不同意见，也就是楼主说的第2个问题。有时候很无奈吧，HR坚持立场？还是遵照上级指示？要看具体情况吧。像我们的情况，按上级意思，公司是他的，他不要追究就不追究，HR只是觉得恶心一次，其他也做不了什么。有些情况，比如说可能给公司带来劳动法律风险的情况，HR就应该坚持原则，去说服上级。或者说上级的有些做法可能会损伤员工的积极性之类，HR也应该站在员工立场去说服上级。