企业学习九原则(转二)

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如果你把学习看作一种能力，就能发现使学习成为企业重点的综合因素。 4 ? P5 q$ q$ q6 `6 ` 　　首先，人们需要技能。学习要有相关性，学习技能与销售技能同等重要。 9 w. t3 a! a- d 1 v8 K3 i7 q% `5 f" B 8 H+ m7 C* e6 I& t' p0 w9 E4 h　　其次，企业必须专注于流程。而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是"生死由命"地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。 　　第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。 P _( z, ~ N2 ^- ] 　　第四，企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习，才有可能实现交流。 0 H- I% p1 k4 Y d2 ^1 W　　最后，必须围绕学习设计测评体系--不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕人们如何促进学习。 2 E* h j' F, ^5 F2 f　　经常性地回答"为什么"，建立学习的文化。"为什么我们没有获得自己想要的东西？"回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标，描述愿景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现愿景的几率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？ 8 Q) x3 ]$ K! B C( s9 P5 _; U , p/ E7 _: z( c8 P* y　　现在就不难理解许多企业不愿问"为什么"的原因。面临时间压力，人们以为自己已经知道问题的答案，何必在此多浪费时间呢？有时候，当问题涉及到不大满意的结果时，问"为什么"可能被看作寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧帐的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问"我们获得成功了吗，如果没有，为什么?quot;你就学不到东西。 # W6 B/ \3 o. `/ i+ h. c9 s以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来说要容易得多。它们的态度是："等有时间再做吧。" 　　换句话说，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态："我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入公司经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。" [( X! l. c1 m0 @. W$ c4 V/ ?5 V & p X" h; v+ P4 ^$ j, D1 ^8 z ` u1 j& W9 m% T5 ~0 y" b　　对大多数旧经济企业来说，这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是，在今后的10年中，它是成为领导的一部分，还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。 , {" X) I' v9 H: J$ R$ s& R- K8 g- r 　　建立现实的期望。如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。 ! |0 b2 K( q6 W0 W* b 2 G7 |+ ~$ \/ U% B% T& g , U: ]1 t" s" D. Q0 y# W' u　　企业必须回答的问题是："既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？"期望过高是重要原因。但用固有立场来界定"这里如何行事"也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。 / ?& a5 L# n& F0 F

闵文

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