工作分析难点：防范于未然

常诚

一、工作分析工作中的难点：

工作分析，在很多有关人力资源管理的书籍上都宣称它是人力资源管理的基础或者基石，可是在实际中，这项工作却不一定开展的顺利，根据自己的经历，发现存在着以下难处：

第一难：难获得高层重视、中层支持及基层配合。

1、耗时长，磨人心，不得好处；

2、当成例行公事，随便糊弄一下；

3、费力不讨好，说不定分析完了，把自己分析掉了；

4、占用日常工作时间，觉得麻烦；

5、高层的时间总是很忙，抽不出来时间；

6、部门总是以事情太多为借口进行搪塞

7、员工不理解啥叫工作分析……

第二难：难选择合适的工作分析方法。

1、工作分析方法本身就很多，究竟哪个方法最适合哪个岗位，在匹配上HR自身存在疑惑；

2、每个层面的员工都是不一样的，他们面对不同的办法，采取的不同应对方式都不一样，导致结果可能出现不可预测；

3、选择怎样的工作分析方法，才能达到工作分析的逾期效果……

第三难：难在数据的客观和准确。

1、每个员工面对工作分析时的心态不一致导致数据会失真。比如：HR这么大动干戈搞工作分析，是不是认为我的工作量太大，分析出来加工资的？我目前负责的工作量有点少，工作分析结果出来了是不是要把我裁员呢？前段时间，我工作上出现失误，还有点严重，这没有多久就搞工作分析，是不是想追究我的责任啊？

2、工作分析统计的口径，每个人的理解上不一致，也会导致数据失真。

二、解决之道：

1、对第一难的解决办法：

第一、总经理做到5个“亲自”：亲自任职工作分析小组组长，亲自部署“作战方案”，亲自牵头协调各个部门工作，亲自在工作分析动员大会上宣讲，亲自参与部分重要工作岗位的问卷调查和访谈调查。

第二、成立工作分析小组。成立公司工作分析小组，总经理任职组长，HR负责具体事务，其他部门共同参与。这里面最要紧的是划清各个小组成员的职责：组长是谁，负责什么；副组长是谁，负责什么；成员是谁，负责什么。职责分清，做到一览无余，且不会产生异议。

第三、HR全程监督：（1）在工作分析的各个阶段，HR要一一参加各部门的动员会议，协助部门负责人做好相关的讲解；（2）在分析过程中，应该有一名专职HR专门负责工作分析的相关服务工作；（3）充分树立沟通无处不在的意识，利用正式和非正式沟通，不断使公司上下对工作分析的重视和积极配合；（4）对工作分析过程中，上下员工出现的思想动态做到随时掌握，对他们的“不良反应”及时“对症下药”。

2、对第二难的解决办法：

第一、把岗位和人员进行分类。比如：高层领导人员分成A类、中层管理人员分成B类、基层人员分成C类。划分的依据可以根据实际需要进行确定，比如：高层领导的责任重，对公司发展起着牵引方向；基层员工人员多，人多嘴杂意见难集中。也就是说根据人员的素质、人的数量、时间因素、对公司的贡献程度等因素来划分。

第二、对分类后的岗位和人员采取不同的工作分析方法。比如：做高管的人员毕竟很少，他们的理解能力都很强，那么就可以采取访谈法；而C类岗位人员数量上很多，意见难以统一，一个一个地访谈不现实，那么就采取问卷调查法；

第三、对有些较为重要的岗位人员，仅仅采取一种方法会显得比较单薄，则可以增加一、两种方法作为补充。若有必要的情况下，还可以调查较为重要岗位人员的直线上级、下级与平级，甚至可以选择与其有业务往来的内外部客户，做到多角度分析。

3、对第三难的解决办法：

主要是对数据结果的准确性负责，这里，有效化解员工的心中块垒则是最重要的前提，采取措施应该有：

第一、时刻关注上下员工的思想波动，避免事发突然；

第二、及时跟进与各个部门负责人的有效沟通，化解他们的疑虑，帮助他们为下属提供强有力的说服力；

第三、对工作分析过程中出现的问题、动态一定要及时地与员工沟通，就问题、动态进行牵引，达成一致；

第四、在以上的基础上，HR和用人部门负责人建立双重沟通渠道，互通有无，一起做好员工的思想动态工作，形成“大政工”格局。

总体来说，HR在推行任何工作的时候，都不会一帆风顺的，都会遇到这样那样的阻扰，尤其是涉及到人的利益工作的时候，会遇到的阻力更大，那么，作为HR要想顺利开展工作，自身的心理承受能力要强之外，还要学会毛主席时代军队中“政委”、“指导员”的做法：

1、及时地向上级汇报工作进展情况，以便赢得他们的方向指引和资源支持；

2、发现问题及时地与相关部门负责人沟通，形成一致意见，赢得他们的密切配合；

3、随时关心员工的工作、思想、生活动态，对于他们提出来的问题、迷惑或者想法，要给予及时地厘清、帮助和指导，赢得他们的理解和信任；

4、不要吝啬自己的技术或工具，要慷慨地及时地对他们提供有力技术支持，赢得工作顺利推进；

5、求大同存小异，只要不影响全局，则可以放弃一些不必要纠结的小处。不可否认，事实中，即使HR做得已经很好了，但是还是会出现有些员工抵制对抗等行为，作为HR来讲，这时候的心胸一定要宽广，大佛能容，坦然接受这样那样的挑战，只要所开展的工作能够确保企业发展和符合大多数人员的利益，对个别人的行为则可以忽略不计。

三、工作分析实施流程：

最好是把工作分析当作一个项目来做，实施起来，会顺畅很多，以下是来自于某次授课上的《工作分析实施流程表》：

阶段	工作内容	角色分工				时间（周）
		工作小组	高层领导	中层管理者	基层员工	1	2	3	4
立项	成立工作分析小组 对现有制度诊断后，确定工作分析目的	充分了解高层意图	明确项目目的 界定岗位范围
准备	工作分析小组成员职责 确定工作分析方法与被分析岗位 & ~) M8 m# ?2 q: k0 \  v" M安排培训 制订项目计划 5 c2 b4 h$ i  z, p) Z" _设计并确定工作说明书范本 对全体员工宣传讲解	拟定执行方案	给予支持 * D" H, @0 H8 G) r7 @内部造势 4 u! P- r) }- A; r; |审核方案	接受工作分析培训
信息收集	收集现有资料，包括但不限于： . o: A3 s- G' ^$ U* m: t4 i3 w1、组织架构图； 2、工作流程图； $ O% C! N/ Z" B6 E3、工作说明书； ; g& v0 w9 _( N% n: [/ I发放并回收调查问卷 进行关键岗位访谈	协调部门和人员 确保问卷调查、访谈的及时性和有效性	接受访谈	提供有关资料 7 ^. d' B% S+ O. W5 b3 ?" U接受关键岗位访谈 协助完成本部门员工的问卷调查	接受问卷调查
信息处理	分析现有资料、问卷级访谈中获取的信息 挖掘岗位的核心价值、关键行为、权限、工作关系及任职资格等 % ?: |% ?3 S+ G$ ]7 u! }: e) I6 d( F核实信息准确性 发现不合理因素，提出调整方案	负责分析、挖掘的全过程 ; n/ B+ W" O5 {) v% g) v1 v- L0 k拟定调整方案	听取信息处理结果 4 |* I0 ]* K9 S9 b参与核心环节的讨论 在关键环节做决策	协助分析
编写职位说明书	编写职位说明书	协助指导者	审核者	协助编写者	编写者
工作分析 ! U7 l# @0 Q7 u成果应用	指导直线负责人使用职位说明书 , L  [+ a% X% m$ O8 j( S职位说明书的动态维护	进行应用指导 动态维护	支持者	应用工作说明书	使用者

最后提醒的是：

工作分析，首先要明确的是要达到什么目的，目的不同，职位说明书的内容也不同的。比如：若是为了分析出绩效考核的依据，那么，职位说明书上增加任职资格的最低和最高标准、岗位KPI等；若是为了理顺工作流程，则在职位说明书上增加内外部开展某项任务所需要联系的部门或者岗位名称，即流程节点要清晰。也就是说：一事一议，不要把工作分析的面铺得很大，把啥都装进去，这样只会增加信息收集难度，且同时失去了信息的效度，导致最后大家认为“忙活了这么长的时间，收获的是累和怨言”！
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cy4567

工作分析时，如果有条件，需要引进咨询公司，人力资源部+咨询公司，两者配合，可能会打造出令人满意的工作分析

wushijun

我们公司都是有高层做了，现在只是根据各自岗位每年修订。

宠着小猪

我正在操作过程中，问问常诚，你这边有没有调查问卷之类的，发我邮箱：yukoo@163.com

终南野老

写的很好！具有实用的方法论，很好关注了项目实施的员工心理。
/ E8 f7 E" g( }) Q- B可以再增加一些分析方法，例如工作日志、routine work等等。
JD可以通过外部咨询来完成，但后期要自己根据公司发展而及时更新，因此在项目目标中要明确HR要通过项目形成更新JD的能力。

Audy.zhang

很复杂，也很重要

陌上雪

这个很有实际指导意义啊，绝对收藏了

qangel

这个帖子很有实用性
5 c* ?8 R. ]- k/ R  m前年我们就积极的引入了工作分析
但是最终就是走了个过场，领导对这方面不够重视，或者说不懂
现在工作说明书是有了，可是有了等于没有

芋儿

回复 1楼 常诚 的帖子
来学习的。
同意cy4567的看法，这个工作更建议由人力资源部+咨询公司来共同完成。
5 |+ ~. ?( u1 T: s工作分析HR负责的更多的是咨询和引导服务的职能，本身企业在成长的同时，公司的管理人员也应该同时成长，但不可否认的是，市场竞争的格局可能会让企业大步跑起来，而这个时候，公司的管理人员就是“伴随”企业成长而成长了，不能说不称职，但是很多时候借助外部更专业的操作应该是比较明智、更有效率的选择。
   

jerico

工作分析是比较麻烦的，这个过程人力资源部门的专业性以及主动性我们不去讨论，成功与否的重要一环是各职能部门领导及员工是否配合，首先岗位说明书的岗位描述部分的准确性必须得到员工及员工直属领导的配合才能完成，因为这个是基础，基础做坏了，后面的分析再高明也是南辕北辙，岗位描述的形成也有多种方法。另外就是职务规范部分，也就是对岗位任职资格及胜任力的分析，这块对评判者能力的要求比较高，通常都会引入咨询公司，但是这个过程员工直属领导的参与是必不可少的，因为他最了解自己下级工作的真正性质及难度。