【已总结】HR向上看之一：当CEO遭遇负面消息，该做什么

山村牧童

先保持低调、冷静！适时再出面解释或阐释！

烟雨听雨轩

最好的结局：将负面新闻转化成企业的正面宣传
次之，是对公司没有任何影响,CEO保留不动
再次之，让CEO自负责任，走人...

lucycat

Thanks for sharing

伊犁之魂

先控制负面消息，再采取防扩散措施，第三是弄清事实，以恰当的方式向社会公开说明；第四是坚决处理。。。

damone

HR能做的就是稳定军心！

彩虹糖茜茜

来学习！

常诚

总结：
前言：本次总结，就事论事，不准备做扩大化的总结，仅仅从HR的角度出发。
作为HR，做的是人的工作。一个组织内有任何的动态，HR的信息畅通渠道应该是最快最准确的。在这个前提下来总结本次的讨论。
首先，不管是公司CEO或者公司高管出现负面消息，还是公司其他成员出现任何的动静，不知道作为HR的我们，是否对这些进行分析过呢？
作为我来讲，曾经就此做过分析，当员工听到或者问到某某的什么事情的时候，比如：“你有没有听说销售部昨晚发生了地震，老大被撤了？”当听到这些消息的时候，公司高层在基于隐瞒或者公开的决定后有四种态度反应：
第一类：对知情旁观者：对事实进行全盘否定或者对事实进行被迫承认；
第二类：对不知情旁观者：无可奉告或者主动披露事实真想。
细分就是：
第一、落井下石。当某高管做得好的时候，把他捧上天，当他出现负面消息的时候，恨不得一棒打死，甚至推波助澜，借机搞垮他。
第二、趁火打劫。当某些CEO或者高管出现负面消息的时候，一般都会导致公司管理出现混乱，这时候，就是某些利益相关的人趁火打劫、火上浇油的好时机，借机打压内部的竞争对手，甚至和外部的客户、经销商供应商联合起来利用CEO负面消息，借机推迟支付货款，或者大捞钱财。
第三、和衷共济。在公司出现不利因素的时候，还有一部分人想办法出主意帮助公司度过危机，和衷共济，做到雪中送炭，让人感叹：“危难见真情”。
第四、冷漠地事不关己高高挂起。持有观望态度，明哲保身。这部分人基本上都是公司基层员工。
分析得到以上四种人面对负面消息的态度之后，作为HR来讲，应该和公司高管一起搞清楚以下事情：
1、厘清公司高管或者CEO的负面消息的性质。负面消息的爆发，对公司的业务经营产生怎样的影响，是个人道德上的，还是属于犯罪性质的？
2、对负面消息界定清晰是个人行为还是公司行为。若是个人行为，那么则不会影响公司的正常运作，HR要积极地稳定人心，做好本职工作。若是公司行为，且对员工造成重大伤害的情况下，则HR就要从保护员工利益的情况下做好相关的劳资工作。
3、有些负面消息会导致公司更换新的高管，这时候，HR要肩负起招募人才的重任，并且要和新的高管、新的管理层密切配合，努力使公司逐步走上正规。
HR主要承担的是内部管理工作，在这时候的危机应对上，主要集中点应该聚焦于员工：
1、及时地制定出台以内部受众为中心的应急方案，做到凡事预则立。对内来说，高管出现负面消息，各种流言漫天飞，这些错误和不准确的消息会影响公司的凝聚力，因此，建立统一的口径和应对方案很重要。公司应该成立一个临时违纪处理小组，及时召开内部沟通会议，传达真实的情况，将公司准备处理的方案和进程及时和员工沟通。
2、第一时间防止谣言蔓延和滋生，绝不留给谣言、中伤和恶意炒作蔓延的机会，就像当年创维集团对黄宏生事件的处理一样：一是会积极配合香港调查；二是整个集团的各项工作运转正常，不会因此受到不良影响。
3、第一责任人必须及时地道歉。因为我们国人都会原谅错误，但是绝不会原谅不承认错误。
4、准确果断地订立新的规则。就像中美史克的PPA风波后，总经理杨伟强说：“我们最大的成功，就是没有将外部危机转化成内部危机。”当公司发生危机的时候，如果内部出现内讧或者兵败如山倒，则结局不言而喻。
5、解决负面消息最有效的办法就是不要让事件本身再成焦点，不要成为人们讨论的话题，而是要让它慢慢地淡出大家的视野，让大家遗忘。这时候，HR可以组织一些能够吸引注意力和眼球的事情。
一个HR，也应该是一名合格的危机管理人才，用魏然的话说，就是必须具备这些素质：
1、具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展；
2、能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；
3、口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听；
4、在公司中拥有权威；
5、富有同情心，能够通过适当的眼神、声音或身体语言同他人接触；
6、在外界压力下，能够保持冷静；
7、精力充沛，能进行长时间工作。
可是在实际中，有些HR专家对现实HR的工作状态总结出三种情况：
一是奶牛型，听话，按流程办事，做好服务和事务性职能；
二是鞭子型，操控性很强，管理风格相对专制，效率高；
三是庄园主型，有独立的空间来经营人才，能制订游戏规则，对人力资源管理中的“术”、“道”和“势”收放自如。
目前绝大多数HR的工作状态还是在前面的奶牛型和鞭子型上。很多企业对人力资源管理的定位或者HR自身的能力素养因素，HR在企业中扮演的角色基本上是五类：保姆、警察、顾问、业务伙伴、牧师。这五类是一个循序渐进的过程，如果我们本身就停留在一般事务性工作上，则有可能在事务性的招聘、培训、奖励、考核上埋下类似负面消息一样的种子，如果不能从业务伙伴、顾问、牧师的高度来奖励科学的人力资源管理体系，出现人力资源违纪是迟早的事情。所以，常诚想通过本案例来说明：危机不单单是在CEO等等身上出现，也会在我们自己的工作中会出现，这就要求我们要具备这种危机意识。比如，要解决案例中的负面消息的影响，作为HR来讲，还应该在没有出现负面消息之前，就建立一种预防机制：当出现类似负面消息危机的时候，谁来主持公司正常运作。有了这个机制，即使是出现类似负面消息的危机，也不会在事发时手忙脚乱。
同样地，一个企业中，总是会出现这样那样的断层，比如某高层离职，中层能不能顶上去？也会出现没有接班人的情况。这些都是属于危机。要解决这些危机，就需要我们自己搞好领导力素质模型（岗位胜任模型）、接班人计划。在接班人计划上，比如IBM的“Bench（长板凳）计划”、TCL的“雏鹰计划”。做到这些，才能使我们HR将危机转“危”为“机”。

余家小鱼儿

还没遇到此类情况，我想了一下如果遇到了，首先是先稳定内部员工，然后不确定的消息先封闭，跟公司的其他高层充分沟通提出应对外界和员工的方案。

xuening1216

HR在企业中扮演的角色基本上是五类：保姆、警察、顾问、业务伙伴、牧师。这五类是一个循序渐进的过程，如果我们本身就停留在一般事务性工作上，则有可能在事务性的招聘、培训、奖励、考核上埋下类似负面消息一样的种子，如果不能从业务伙伴、顾问、牧师的高度来奖励科学的人力资源管理体系，

这话很赞同 ,只有提高自身能力,才能提升化解危机的能力