财务预算管理与KPI相集合的可行性探讨

fengdou123

一、实施前的基础条件
1、明确的销售计划与预测
- S5 `( @2 F6 o/ ^6 F% `2、全面的财务预算（有一、二年的历史数据）
3、定岗定编完善
0 P+ Y0 g' g$ l: U$ S二、能解决的问题
1、解决高管的指标考核难度
% Q) k' S' C2 h  f* c% l2、解决总经理与高管之间的人情世故以及公司内部的办公室斗争
3、能增加各部门之间的联系，因为你全年费用提出后，不是部门总监说了算，是需要拿到桌面上与各部门一起探讨合理性，同时也让总经理对全年的工作有了把握。
三、操作思路
) J/ i6 }2 p6 U公司级KPI确定→高管出具部门内全年的预算→部门经理使用KPI考核→个人使用KPI考核。
四、考核周期
' J: k, a4 ^: K6 ]6 z1、在管理体系健全的公司，高管为半年度和一年的周期进行考核。（考核指标就是一个，就是费用的完成率）；
2、部门经理为月度+年度的周期进行考核；（KPI）
3、个人为月度考核。（KPI）
五、指标调整
预算做完后，若管理成熟的公司，指标半年度调整一次，否则1季度调整一次预算费用。指标调整太过平凡的话，就看不到高管的专业度，而且非常随意。
六、能达到的效果
, t9 \, [$ E& m# H% U- t1、以人力资源部为例，HR总监要求一年的部门费用为100万，提出这个费用也间接说明了该部门一年的工作计划，如一月份需要招聘的人员，需要培训的次数，需要加薪的幅度，需要为员工缴纳社保的额度等等。
2、部门经理根据HR总监的工作计划来考核招聘达成率、人力成本率、离职率、培训时数等
3、个人再分解部门经理的指标。
; ~7 F, ]( B! {( D9 o七、结果应用
以人力资源部为例，HR总监一年的部门费用为100万元，到年底只用了90万，那就在年终奖的基础上再乘以10%，反之用了110万，在年终奖的基础上扣除10%。

* v' @0 X1 s/ e! ]) r3 B, s3 [八、备注
在BSC不适用90%的公司情况下，在KPI只注重短期效果的前提下，在中国人际关系复杂的背景下，此套方案能解决以上的一部分问题。（相当于改进后的BSC，但我认为更加适用于大部分企业与HR）

九、讨论
这套方案是与财务总监探讨想出来的，但是没有实施过，所以请大家一起来谈一下这套方案的可行性、需要解决哪些问题以及当中的细节如何把控。

zebze

学习学习

进军专业

分析的很详细，也能看出来公司在人治向法制转变的决心。
建议加一条，可能楼主制度里有没说，要加一条绩效结果申诉，对于因特殊原因造成的结果，允许员工申诉；
建议改一条：引用"考核指标就是一个，就是费用的完成率",既然是考核完成率，如果100万预算，无论你多花了10万，还是少花了10万，我觉的结果一样，都是10%的误差率。试想，如果多花10万，这钱是超预算了，老板肯定不高兴，少花10万，那么如果公司整体有财务预算的话，别人还差10万呢，那给你10万你没用上，老板高兴，别人不高兴。
( m; O: L3 G1 P9 w) g; t6 ~而且财务考核的目的（这对本例），应该是加强财务管理的能力，就应该凡事预则立，增强计划性及应付计划外突发事件能力，所以建议修改。

帐号被注册

来学习了

hele_lv

很不错，对于大多数管理制度和流程还不是很完善的企业，很适用

勇连在线

个人拙见。
    考核体系应该是全体员工参与的。仅考核考核高管人员是否有些片面。
' F* a: R2 g9 W    三、操作思路中首先确定公司的kpi,既然考核的就是费用，也就无从谈起其他的关键业绩指标，主要就是控制费用就是了。个人认为费用可以作为主要的kpi出现，占较大比例，同时也要考虑其他工作的完成情况。
2 O9 ?" w2 F# S$ h( C    另外，由高管确定自己所辖部门的预算费用，还需要进行预算分解及说明，需要有个认可的过程。不能直接应用。或者让总经理根据各高层的实际情况，向董事会汇报情况后定各高管的费用预算指标。
7 |, k' e6 u% K3 f% o2 l    关于费用指标应用的问题，举个不恰当的例子：如果我一分钱费用没花，什么事情都没有干，是否就可以得公司第一了呢？所以我个人认为费用可以作为指标，而且还要结合年度工作。
$ U! `* R( Y, H1 L6 G    中国平安主要考核分公司负责人的就是业绩和费用。可以继续深入探讨公司的运营管理模式。关于高管的绩效考核确实也是比较头痛的问题。

蔡康永

学习了,谢谢分享

风雨（朝晖）

个人浅见
该方案主要考核指标是费用完成率，那主要在于各部门对于费用的管控，是否没有全面工作以外的一些因素。楼主既然有提到，KPI考核的局限性，那此方案是否很在公司一年内完成？？