【已总结】HR向上看之二：CEO或者公司高管为何会黯然离职？

常诚

有一个现象：很多HR高管在一个企业里任职的寿命总是很短，少则1个月，多则2年，就会黯然地离开所在的公司，这引起网络中各种各样的讨论很多，比如对“空降兵”的讨论上就是这样。

同样地，很多大公司的CEO也同样曾遇到被解雇，比如IBM的约翰.爱克斯；苹果公司的吉尔.利欧爱米等等。

最近的网络上也有很多这样的消息，比如：

1、传贝恩资本黄晶生将加盟TPG 或于8月末离职

http://www.chinahrd.net/news/info/184260

2、日本社交游戏公司DeNA创始人南场智子将离职

http://www.chinahrd.net/news/info/180362

3、原工信部总工苏金生被双开 收受贿赂生活腐化

http://www.chinahrd.net/news/info/184275

4、高管扎堆离职 公募基金人才荒持续

http://www.chinahrd.net/news/info/184298

不管是哪类高管离职，总是有各种各样的理由或者原因，结合自己身边的高管离职原因，我们做一些分析或许能提高自己向上走的经验沉淀。因此，还在等什么？加入我们的讨论吧：

CEO或者公司高管为何会黯然离职？

总结见52楼

芋儿

慢慢学习中，个人理解：

大多数高管应该说大都是综合素质优秀、职业化比较成熟的专业人士，他们中有的随企业一起成长起来的，有的是空降进入企业的。不论怎么样，他们也都是职业人，对其吸引的原因也大都是合适的平台的发挥、分配机制的吸引、发展理念的一致等。

如果高管出现离职，原因主要集中在以下方面：

（1）、水土不服。进入企业后，发现和入职前与企业沟通或设想的平台不一样，在经过一段时间的努力后，仍无法适应企业内部的文化及管理基础，受到多方面的内部排挤，导致被迫离职；

（2）、缺乏耐心。进入企业后，本着搭建好基础创造优秀业绩，但是企业老板往往缺乏耐心等待优秀的市场培育，只是看重短期进帐，无法协商达成一致，导致被迫离职；

（3）、企业战略：企业战略规划的步骤，作为企业高知的掌舵者，大都对企业的发展有比较完善的规划，有计划引进、利用，在适合时候替代外部的高素质职业经理人只是一个管理工作进程而已。好的业绩并不能挽回最终分手的结果。

（4）、利益分配。很多高管不仅仅帮助企业走入正规化、国际化管理水平，更帮助企业创造了越来越好的业务和高额的业务收入，如果此时不能处理和企业老板之间的利益分配沟通或寻求更好的利益分配，最终也会面对分手的结果。

（5）、正常的利益获取。一些特殊的事件、特殊原因，与企业共同成长的高管们为了获取能够直接看到的利益分配，而无法接受企业发展的未知。例：创业板解禁潮袭来 40余高管辞职待套现 。

（6）、职业发展瓶颈。随着企业发展越来越正规化、标准化、体系化。许多在企业发展初期中加入的高管，一方面在权限方面会受到体系化带来的受限；另一方面在工作中会受到标准化带来的缺乏激情，对于一些年轻、有激情的高管们，便会寻找新的平台。

（7）、与上司观点相左。与企业或直接上级在企业不同发展阶段存在战略发展、管理思路、执行等方面存在方向上的差异，为了寻求更好的平台来实现自己的想法。

（8）、非正常的利益获取。随着整个社会监查和企业内部审计监查越来越严，许多存在重大违规经济行为和活动的高管也会被逐步稽查出来。

（9）、企业发展，业务调整。随着企业的发展方向不断调整，企业的经营战略也在调整，业务板块的消失和整合，也会导致一部分高管离开。

（10）、家庭、健康的客观原因。长期在外奔波、战斗的高管们也有家庭、身体健康的需求。

   暂时想到这些。等待高手指正。

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占板凳，

糖糖2003

高管，作为企业的骨干，老板的左膀右臂，其一言一行，一来一去对企业都有着或大或小的影响，因而也备受业界的关注。而高管的离职，对于一家企业可以说是肱骨之痛。
对于高管离职的原因有很多，其中不乏公司内部治理问题，这方面主要有，公司整体的战略布局；公司高层人员工作和职责的变动；然后就是公司内部的‘政治因素。薪酬待遇对于即使达到了“打工”顶层的高管来说，依旧是职业选择的另一个因素。高管离职，并不一定都是因为挖角，或准备转投下一家公司。寻求人生的另一种挑战，给自己更多的机会许多高管也都掌握着企业重要的各项资源，在他们离职后不单企业的进一步发展会遭遇压力和瓶颈，而企业最不愿意看到的是，这些高管日后成为其竞争对手的砝码。企业在反思高管离职潮之时，兴许该转变下思维。在做人才保留、激励人才时不再按传统的思维方式来思考怎样留住人才，而是颠覆我们的思维。因此在引入高管时不管是空降还是内部提拔，都要注意高管的价值观和企业的价值观以及企业文化是否匹配，而且公司的价值观要经常进行回顾和梳理。

yanyan.hi

问题有点高深，经验太少，就说说我目前能想到的吧，这个还是高管和公司之间不能达到平衡吧，高管的能力或者满足不了公司的需要。双方磨合期没有达到一种平衡吧。

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坐等好的建议分享

leizaiqiang

1、企业在特定的阶段才适合空降兵，如企业遭遇瓶颈无法突破变革，或者企业内部管理混乱无法治理。2、招聘高管的原则是严而慎。接受空降兵时，一定要严格和慎重的评估企业文化与空降兵的个人价值观是否吻合，或者说理念是否一致。不能单纯因为行业经验而空降。3、为了减少空降兵水土不服的现象，在空降兵着陆之前，企业的实际情况也必须明确告知。4、空降兵着陆后，一定要适当授权。5、空降兵着陆后企业高层一定要予以支持和沟通。

伊犁之魂

文化、政治、分工、平衡、职责、激励、工薪、福利、事业空间、培训与进修、信任、授权、上下级关系，等等，占比多少，各人有所不同.....

daijianghong

      首先是空降兵难以得到广大的群众基础；其次，好多企业都急功近利的，希望HR高管很快做出他们所希望的成绩，但是HR工作很难在短时间内出成绩而且成绩很难衡量，而刚进入到企业的HR高管也需要很长时间去了解企业去建立群众基础。在这期间HR高管会背负很大的压力甚至来自于上级的不信任。
       我觉得公司在选择相关人员的时候就应该了解这些人的沉淀期和企业所期待的沉淀期积极帮助hr高管了解企业融入企业。对于HR高管自身在任命前也应该把自己的相关想法告知上级以获得相关支持。

grapes

问题太高深了，不过超级认同9楼观点