【已总结】HR向上看之二：CEO或者公司高管为何会黯然离职？

boyahr

换个角度，其实这也说明，许多高管的能力并非如其头衔一样光鲜。

许多高管如果讲课，一定能针对罗列的种种企业存在的弊端滔滔不绝的传授解决办法，真要去做，就未必了。

常诚

总结：
拉姆.查兰在《CEO为什么会下台》的书中对这些人的离职做过深入的分析与解剖，认为：失败的CEO都非常聪明，对很多事情都很操心，但是在离职的原因上仅仅是因为对一件正确的事情没有完全地执行、决策、贯彻和传递忠诚！这是他们黯然离职的重要因素。
CEO或公司高管在用人上大致会容易陷入以下误区：
1、认为他肯定能取得成功。由于CEO主观地认为自己挑选的下属非常有才能，使他觉得失败是不可能的。即使被保护人最后做得不好，CEO也不会更改用人策略，特别是被保护人为CEO候选人的话。
2、认为他是我的人。CEO挑选下属可能与CEO一起工作了较长时间。赖斯在罗伯特.斯坦皮尔任CEO时出任通用总裁，很多管理人员认为他只是一个圆滑的空谈者，没有能力身居高位，。斯坦皮尔却经常把“赖斯是我的人”这句话挂在嘴边。当董事会认为通用汽车已经深陷有史以来的最低谷时，便解雇了斯坦皮尔，没多久也炒掉了赖斯。
3、我能够指导他。一个财富500强的生产制造业CEO几年前还是一个没有指望的候选人，由于运营北美市场而成为CEO。第一年他未完成业绩指标，第二年也没有完成，这引起了华尔街对企业的信心危机，但CEO固执地认为是他没有给下属足够的指导，但他的仁慈得到的回应却是业绩持续恶化、股票崩溃乃至企业被接管。
4、资本市场或者外部渠道、媒体都喜欢他，最好把他留着身边。当一个有着很多不足的下属拥有如此强力的支持时---有时是通过他个人的公关能力-----CEO就会面临一个困境：糟糕的绩效影响了企业业绩，但将这样的下属赶出公司又将影响企业形象。当问题变得尖锐时，CEO才采取行动，可是已经晚了。
5、最近解雇了很多人，但如果再解雇其他人，董事会肯定不高兴。尤其是董事会开始担心CEO不重视发展企业的领导力时，CEO会更为犹豫。但如果下属有过失，延迟采取行动只会使问题变得更为糟糕。
6、他的心思不在工作岗位上，我会接受这个家伙但对他缺乏了解。CEO可能会对他解雇一个外行信心不够，特别是从其他行业转任的CEO。
当CEO这样陈述困境时，就是出现麻烦的一个迹象CEO必须针对这些问题采取快速行动。美国最成功的CEO之一拉里.博西迪说：“如果高管层里有3-4个人没有按照预定战略执行，你不能再等待，必须在合适的时候做出必要改变。”
所以，CEO失败的原因很多，但最大的因素还是在用人上的失败，没有把合适的人放在合适的岗位上，没有及时地把人的问题处理好，特别是没有处理一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。正是这些人的糟糕业绩给企业带来了致命损失，所以，作为CEO应该永远记住并践行一句话：人永远第一，战略次之！这句话应该成为CEO的座右铭。
为什么要把“人永远第一，战略次之”作为CEO的座右铭？
我们看看郭士纳空降IBM接手约翰.爱克斯留下的烂摊子时，“IBM现在最需要做的最后一件正确的事情就是确立一个愿景！”他把重点放在执行、决策、组织扁平化和打破官僚层次机制上。而且，在换人上，只是对CFO、CHO和三个关键直线执行高管人员，结果是IBM股票价格成10倍增长。再看看韦尔奇，其在推行六西格玛时，在董事会上告诉高管人员，必须与六西格玛的价值同步，否则，他们将不再适合GE的岗位。再加上韦尔奇很喜欢发现、挖掘和培养人才，通过增加工作的复杂性锻炼人才，还有对流程的执行上给GE带来强大的竞争优势，大家可以看看GE的高管层的任职寿命期限都是非常长的，比如：罗伯特.赖特负责美国广播公司13年，丹尼斯.戴默曼任职CFO14年……正是把合适的人放在合适的岗位上，他才得以放手让他们把事情做得更好，因此，我们想要成为CEO或者公司高管，就应该记住：人永远第一，战略次之！
在实际中，对下属进行定期考核是不可或缺的流程，但每一个流程都有风险：CEO可能会忽略考核目的而只考虑流程本身应该怎样怎样，可是中层也会采取非正式渠道完成工作从而造成内部的派系斗争，这样一来，决策的执行就会大打折扣或者阻滞。
曾看见国外一份报告，说：对很多失败CEO而言，流程是罪魁祸首；可是对很多成功的CEO而言，忠诚就是一切！“传递忠诚是CEO最重要的工作。”卓越CEO应该始终如一地对人们负责。有些CEO每月的工作就是关注企业愿景、质量管理、授权、领导等所有流程与组织架构有影响的工作。可是和韦尔奇对比，后者在CE的18年里，仅仅对流程提出5次新想法。
当然，我们老祖宗就说了一句话：兵熊熊一个，将熊熊一窝！上面提及的人的案例还告诉我们：高管的职业素养、心性修为、管理艺术都是关系着CEO自己能否成功的重要因素。
CEO或者公司高管的黯然离职，输的不是心智，曾流行的《一位总经理的辞职信》的内容也说明这点，CEO或者公司高管在离职前都是很努力，很聪明的，他在改善上付出了很大的努力，但是没有显著效果。可是卓越的CEO给下属的指示就是往前冲、往前冲、往前冲，直到取得效果，这就是“所有的时间都在推动‘理解执行’的竞争。”

jinhui84

作为HR先到一个地方或者刚被提拔，先别急着烧三把火，当务之急要做的事情就是：
1、先同公司高层谈好，给自己一定的时间先熟悉公司的人和事，多到业务部门、生产部门走动，沟通联系感情，了解各部门具体的业务；
2、继续按照部门的既定操作稳步执行，然后再根据自己的经验逐步修改，待时机成熟之后再跟公司领导提出执行方案。
3、尽快熟悉公司的历史，了解公司关键岗位的配置情况，了解公司主管以上人员的档案记录。
4、当自身在公司稳定之后，再提出具体的改革措施，稳中有序的进行。

以上结合自身经历谈的几点浅见，有点跑题。

jasmine078

回复 9楼 daijianghong 的帖子
9楼分析的很对

   

米籣

我觉得不是高官，普通的员工也是这样的

东方爱人

这貌似就是我想找寻的东西，谢谢分享！

beeyao

很有意思的讨论，包括上一期。好像看过一本书，叫《HR经理的必修课》，主要是讲危机管理的，有提到这方面的信息。