考核指标制定的思考

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根据文中的内容，其采用的考核方法是目标管理，对于制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2~3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握，应适当订高一些，宜高不宜低。

上善若水2010

1、考核指标分为两大类，经营指标及管理指标。经营指标是公司根据战略规划制定的年度预算指标逐级拆分出来的，从集团分解到各公司、再到各部门、各团队、个人等。上至总裁，下至员工，每个人都有不同比重的经营指标占比。不同的是高层及销售部门在经营指标占比较大，职能及生产占比较少。通常从10%—70%不等。
: h9 R4 f7 w9 p: O管理指标则是根据管理职责及工作重心来提取关键指标来进行细化量化。
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2、考核周期内，经营指标一旦确定就不再调整，所以年度预算的制定及分解至关重要。管理指标则根据岗位调整或阶段性管理重心进行调整。
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3、为了加大考核的激励作用，配套考核制度会制定相应的正激励方案，正激励包括公共激励项目及专项激励项目，对于月度考核周期内，销售业绩超额完成的团队及个人或职能部门表现优异符合加分标准者，均会制定不同的加分激励制度。
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4、经营考核指标的高低一定是要结合以往的数据来制定的，在正常的经营情况下，计划逐年提升多少个百分点，结合公司新一年度的规划管理目标，经过测算制定出来的。为了加大激励力度，也可以将经营指标设定为不同的等级，如考核指标、奋斗指标、卓越指标等，相应的奖励也会逐级提升。

东篱先生

企业希望达到什么目的，就设计相应的指标引导。这样的考核是有效的。

kingmin98

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一路向南

学习了，我的弱项

shi_shuoyun

应该考虑公司领导的要求。同时给一个相对稳定的调整期，比如3个月是合适。一方面保证考核指标的稳定性，使员工有稳定的目标，不至于无所适从。另外一方面满足领导调整目标的需要，3个月应该是领导等待时间的一个底线。考核应该有一个一年规划，但是一般不应该把考核周期设定时间过长，尽量不要超过半年。当然特殊部门比如研发、销售可以考虑考核周期时间长一点。

银松

重在参与，故抛砖引玉：
7 m& [# K6 e0 _首先与薪酬结构相关，即考核工资占员工薪酬的比例，这需要进行综合评估使得与绩效管理目的一致。避免绩效管理是摆设或将员工考走的意外。
其次，考核目标的制定程序也非常关键。是从下至上或从上至下？再者从下至上再至下？这与员工完成工作所要求的工作技能相关。关键是让目标被员工认可，成为他自己的目标。
# ?  i0 O! P4 l- T6 a, D; E- u, A* ~企业要求发展而制定的目标，肯定要求与历史比有增长(产值或利润)，再提供必要支持的前提下，员工必须要跳起来就一定能达成。对大多数员工形成正激励。

txhghr

不赞成经常调整考核指标。

飞翔2000

考核指标的制订跟公司的具体情况有关,如果公司处于发展或调整期,采取高目标,多奖少罚,如果公司处于稳定期或成熟期,采取低目标,同奖同罚,浅见,学习了.

金蠡

如果：
1、目标定在100，结果完成105；
3 X8 p' M+ E) p3 e* ]9 W( ]2、目标定在110，结果完成105，
. {% a/ |6 k; }; L+ d请问：
两种情况下，实际贡献一样吗？收入应该一样吗？如果一样，目标高低有什么关系？如果不一样，为什么同样贡献收入不同？
也许，思考一下这种悖论，会有助于拓展我们的思路。
（案例中考核的作用之一是与奖罚挂钩）