面对这样的管理者，很郁闷！

最爱QIQI

某日，生产部一位主任到人事部反映：昨天晚上因为赶货需要部分员工配合加班至24：00（以前都是加至23：00），
但昨天有员工加到23：30后就下班了，没有和管理人员打招呼。生产部开警告信给员工，员工拒签。需要人事部处理，
并且不想要这个人了，能开掉的话最好开掉。
上级就指示：和该员工谈谈，给他开一封书面警告信。
6 y9 \" A5 a2 `员工申诉：
1、当天晚上组长安排他和另外两位同事一起做事，第一次通知当晚需加班至24：00,后又告诉他们做完手上的工作，
/ S" x4 ^: r1 r23：30就可以下班。第三次，主任告诉组长要24：00下班，但组长并未再次通知他们。做完规定工作后，23：35下班了。
组长讲话不算话，员工不服，认为自己可以23：30下班，并且每月初工厂和员工已就加班签了自愿加班单，只签到每晚加至23：00，现在要加班24：00,我并未违反之前自愿加班单上的规定。自己并无过错，所以警告信是不会签名的。
2 u! h- d" R% T1 i2、组长经常针对他（举了一些例子，但是听起来并不是这样的，可能和员工自身感觉与心态方面有问题，爱和人比较，而组长这一块做得也不够好）
3、此员工入厂6年，提出在一个车间已呆得太久，希望能调换一个部门。
" T+ P9 _- K8 m- ~- m/ _针对员工以上申诉，和他谈了将近一个半小时，引导他认识到错误，签了警告信，同时开导他要放开心胸，并答应调查了解他的个人工作情况，若有机会，可以让他申请调换一个部门。
* y  M4 K' z$ ]$ D1 f和员工谈完后，打电话想叫主任下来谈一下，再确认一下员工反映的第一点和第二点情况，若有的话，则需要提醒他们上下级的沟通需要一致。
, [7 ?- ^0 D. e" {但该主任却质问：为何谈话要那么久？我告诉他：有时候沟通好需要一定的时间的。他还是说：沟通一下要那么久，这个人我不都不想要。然后，不等我回话，那头电话就给挂了。
$ }4 a5 O  y2 y7 m" ^# j0 I4 T问题：1、大家有没有处理过类似员工问题？是如何处理的？     
, f% S6 ?0 k& b$ u0 n; [& P3 i    2、面对这样的管理者，HR如何应对？
6 ?9 v8 j1 M0 v& ~1 `   3、本案中，HR有哪些地方做得不妥？如何改善呢？

无胜于有

    1、大家有没有处理过类似员工问题？是如何处理的？  
  很明显，这位主任本身是有问题的，所以，需要先提升这位主任的管理能力。  
# d/ U# Q: v& \* h, w0 d0 T4 U     2、面对这样的管理者，HR如何应对？
: u4 [$ K" o9 |4 Z# l3 Y# K  我认为，先要与主任沟通好！面对现在招工难的现状，主任应该更多地体谅HR部门招工困难的处境，而且，即使是生产部门，回绝一名老员工所带来的损失是很大的，不能以简单的方式处理。要更多地人性化来对待员工，主任需要对现场的工人具备最起码的尊重。
2 U$ P* w3 Y) {+ F, L% N    3、本案中，HR有哪些地方做得不妥？如何改善呢？
  HR在做这些冲突处理的时候，先不要着急表态，毕竟员工的直属上司是生产部的组长与主任，所以，是否申请换岗位，需要员工自己去向主任去申请。我认为这个案例中HR需要改善的地方是，与员工沟通的人职务是否与主任平级？或者比主任级别低？如果是那样的话，HR的这名冲突协调员需要第一时间向你的上级反映、报告你所沟通了解的情况，然后由你的上级再与主任反馈，否则，主任就会不买帐。

baiyunwangjing

芋儿

回复 1楼 最爱QIQI 的帖子

$ [) p2 M3 @4 S: O* i$ Q3 `1、大家有没有处理过类似员工问题？是如何处理的？  
! S/ m* t. j/ R" C# L. d3 W% W' M
9 a$ K) ?4 ]+ p    处理方式基本也是这样，谈话。不过不会向员工承诺后期他可能可以换岗位。应该建议他需要把与直接上级的关系缓和好。

( h+ k; I9 k, t: E$ j* }2、面对这样的管理者，HR如何应对？
, y: [1 X% G; ?3 [) f) @. {    好沟通的管理者，平时建立好关系，遇到问题也可以好好协商；不好沟通的管理者，最好不要直接去碰，先征询领导的意思。
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3、本案中，HR有哪些地方做得不妥？如何改善呢？
4 P( _! e+ m% R" N1 W    在与员工沟通后，首先应该向直接上级领导汇报，而不应该先直接与主任对话，除非领导已经向你授权，在事情的处理过程中，你代表的是人事部。
* i5 u/ Y% `' W8 j, {( E. |7 N     最后一点，不要郁闷，工作就是“吃一堑，长一智”.
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wh343766761

人性化管理
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TEOH

谁是谁非姑且不论。对部门主管来说，这不是什么沟通不畅的问题，而是某些“不听话的员工”挑战了其权威，可能会影响其对部门的有效管理的问题。他的目的不是为了安抚挽留员工，而是希望杀鸡儆猴，减少不和谐因素。员工毫发无损地回到部门，带着在人资得到理解的范儿和后续调离的承诺，对其上级即便不公开对抗至少也别别扭扭的状况显然是他最不希望看到的。
, Y/ s5 h* o6 u, N4 \$ b
这个案例中HR最大的错误在于他仅仅是一个HR。
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