【64、65楼有更新】【已总结】由涨薪引起的罢工，如何善后

宠着小猪

大家以上发言都很好！我想说说涨薪的问题，其实薪酬在每个企业来说都是很敏感的话题，但是决不能盲目的、无的放矢的涨薪。在涨薪前，应做好以下工作：
1、涨薪应该有市场薪酬调查的依据，同时有明确的薪酬竞争策略（领先或是跟随），这些策略与公司整体的经营战略相一致，并在公司的各个层面达成共识。这是薪酬管理遵循的原则，也是更好地向员工解释的基础。
2、应该向员工讲清楚我们为什么选择这样的薪酬调整幅度，公司的决策是基于什么样的市场数据和公司的实际经营情况与战略，进而讲清楚不同职位、不同业绩在涨薪过程中的影响等等，打消员工心中的顾虑和猜测。在本案例中就像碧云大师说的一样那个HR真的是个脑残，没有体现任何沟通和协调能力，怎么能去做解释工作呢？这个领导在用人上也是有问题的！
暂时想到这么多，胡诌几句，大家拍砖！！

qd991

其实最低工资调整，现在每年都在变化。其实很简单的一招，就是每个人的薪资结构=基本工资（最低工资）+岗位工资+绩效工资+工龄工资……，每年调最低工资的时候，基本工资变动即可。如果企业成本接受不了，那只能优胜劣汰，市场经济生存法则

liz1978

我比较诧异的是为什么一家市里的标杆企业，新员工的工资会低于最低工资标准？
最初调薪的目的就是错了：为了达到国家规定的最低工资标准而调薪。

gufeng_1028

是啊，还是那句老话，人不患寡而患不均啊

小小Grace

问题1：面对“不患寡而患不均”，该公司应如何缓解新老员工对工资差别的不平衡心理呢？
案例中似乎可以看出，公司涨200元是底线，如果按照等额调薪的话，公司是承担不起的。这里有个疑问：市里的标杆企业，利润应该不错的，为什么等额200调薪都有压力呢？既然问题已经出来了，只好找总部协商是否能增加薪酬预算，重新制定调薪方案。
问题2：案例中的涨薪究竟应该如何操作方能达到大家的满意？
新员工调200元是无法再让步的，可老员工又不能按照200元加，建议在调薪开始就不要说是为了达到最低工资要求，采取技能比赛和测评等方式，进行一次考核，对每个等级水平的薪资设定范围（这个范围要在薪资总额控制之内），但最低等级的薪资一定要与政府公布的最低工资持平，这样，根据每个人考核的成绩划定其所属的薪资范围，技能不好，测评成绩不好只能拿低工资，大家心服口服。
问题3：当涨薪结果与预期不符，HR应该如何做？
首先对调薪方案进行思考，看是否是方案中某一处有漏洞或者不合理的地方；
其次，对整个过程进行回顾思考，是否在操作环节上有失公平公正；
最后，经过对自身的反省，整个过程包括调薪方案都没有问题，找员工谈话，通过沟通了解员工不满在哪里，以便于对其进行疏通引导。
问题4：案例中导致罢工的因素有哪些？带给您怎样的启示？
1.调薪方案没有得到大家认可；
2.各部门领导没有做好员工的思想工作；
3.最重要的还是那个吴总监的态度问题，如果换成文中说的郭总监估计就不会闹到罢工了。
问题5：如何处理该案例中的罢工？
先稳定员工情绪，特别是带头的几个人，劝大家先回来上班，并向员工保证公司一定会给大家一个公平公正的答复，一定要让那个吴总监向员工道歉，以缓解员工心中的怒气。然后按照上面几条说的进行，顺利的话应该就没有问题了，如果绝大部分人都安分了，还有个别人不听话捣乱，那就单独对待，先来软的劝导，是在不行就来硬的，按公司制度给予处理。

绮真

问题1：面对“不患寡而患不均”，该公司应如何缓解新老员工对工资差别的不平衡心理呢？
该公司根据国家政策进行调薪，根据企业实际支付能力进行调薪技术上问题应该不大，但是企业忽略了内部的公平性，也就是调薪之前各个岗位之间的薪资差异在调薪之后变小了，在企业承受能力的范围内因该予以考虑，不能单纯为了满足合法这一个原则。问题2：案例中的涨薪究竟应该如何操作方能达到大家的满意？
薪酬的原则有激励、合法和公平等。由此看来这个人力资源总监的专业活儿还不够扎实啊，呵呵……。退一万步来说，企业只能维持合法这个基本要求，也要在调薪之前哭哭穷，诉诉苦，铺垫一下气氛，想着公司在这样困难的情况下还是给老员工多少调了工资，正式实施的时候员工也不会有太多的不满，毕竟老员工对公司情况了解，更容易理解公司。
问题3：当涨薪结果与预期不符，HR应该如何做？
这个问题是说的事后处理，我先来说说事前。首先这个吴总监的能力很差。我总结一个HRD应该是德才兼备，德最基本的是尊重人，员工也是人，我看她连总经理都不尊重。并且HR并不是一个技术活儿，很多的软性功夫才是拉开能力差距的关键所在，如何圆通地去处理问题，在尊重员工的基础上去思考问题，做事情，就不会出现这种从天而降的机械性的调薪。HR要明白自己的“身份”这点很重要，虽然是从总部派来的，但是还是为这个公司服务的，要听从总经理的意见，否则总经理失去了这个权利就失去了一个很重要的管理工具，HR是服务部门，是服务于各职能部门的，而不是高高在上的指挥，失去了人心，还怎么管人事儿？再说说事后，任何闹事，作为管理方也要息事宁人，态度温和，一直战斗公鸡的模样只会让自己失了身份！和颜悦色的沟通才能达到目的，有理由不能解决问题，关键是要达到和谐的人际关系效果。
问题4：案例中导致罢工的因素有哪些？带给您怎样的启示？
1、组织结构流程 权责有问题。哪有一个企业调薪一点都不听总经理的意见，总部直接裁定的？总部太集权！
2、企业重大政策的调整之前必须做足前期调研工作、动员工作。
3、出现劳资纠纷要以息事宁人的态度去“调解”而不是火上浇油，讲法不讲情。
4、HR部门不能是一个机械的管理部门，而应该在平时就多深入群众，了解企业的实际情况。
5、作为HR的德，就是尊重员工、敬业，一切为了公司的利益，而稳定员工就是维护公司的利益，而不是像老板的监工一样和员工呈劳资对立状态。才，很重要的是沟通能力，有德有才才能做好工作，让人心服口服。
问题5：如何处理该案例中的罢工？
安抚情绪是首要，员工其实刚开始没那么大的火气，他们对公司有感情，能够理解公司的，好好沟通也许能平息事情，先从每个车间有影响力的老员工开始私下做做工作。必要时给予老员工一定的福利，既然调薪政策不能让中国区总裁自己打自己嘴巴，就从别的方面来弥补老员工的不平衡吧。

LL李

问题一问题二：
公司人力资源部设计的调薪方案，必定会引起新老员工的不平衡，如下表：
假设最低工资为1000元。
        调薪后月工资        可推算出调薪前月工资
新员工        1000        800
一年工龄员工        1020        900
两年以上工龄        1030        970

该公司是生产型企业，如案例中所说，由老员工来指导新员工工作，未加薪前的工资设置基本上可以体现出技能高低，但加薪后，新老员工是差不多的。
如何平衡并基本达到大家满意呢，个人意见如下：
1、考虑工龄工资，这样在都达到最低工资的基础上，考虑了老员工的贡献；
2、在罢工风波过去后，重新考虑工资结构是否合理，是否应考虑技能工资、计件工资等。

问题三：案例中的HR总监十分不称职，当涨薪结果与预期不符，应做好解释工作，安抚工人情绪，收集工人意见，并做出危机处理预案。

问题四：
因素一：薪资调整不合理，且实施前未征求员工代表及管理层的意见；
因素二：人力资源部与员工沟通出现较大的问题，遇到危机不会、不能处理。


问题五：
管理层与员工代表进行沟通，方法总比困难多，总能找到平衡点；
本次的薪酬方案肯定要做一定的调整，调整方案与工人代表一起商讨，方案最好经工会或职工代表表决通过，程序合法。争取能站在公司立场，又考虑老员工利益。对于无理取闹的个别员工，采取强硬手段，杀一儆百。

Goyo87

这个问题曾出现过一次，去年七月份的一个帖子，类似，我也回答过，我的观点如下，首先第一步的还是稳定员工情绪，避免恶性影响蔓延~
其二，与带头罢的人进行沟通，抓出其原因，对症下药
其三，对于这种行为，严惩~
其四，企业应该要从事吸取教训~
完毕~

theresa2005

什么变动都会有异议，就像吵得沸沸扬扬的计税标准。但企业不能跟政府相比，几个闹事的就足以撼动新策的推行。

上善若水2010

问题1：面对“不患寡而患不均”，该公司应如何缓解新老员工对工资差别的不平衡心理呢？
新老员工的薪资心理差距可以直接通过工龄奖的设置来体现，当然，新员工的技能如果水平高，但凭资历论资排辈也会对新员工造成一定的消极影响，因此，同时建议实施岗位技能工资津贴。通过技能比武或是技能等级的评定来保证操作技能水平高的员工的技能优势。

问题2：案例中的涨薪究竟应该如何操作方能达到大家的满意？
此次调薪似乎只是为了响应最低工资水平上调带来的影响，没有考虑到把调薪与绩效考核结合起来。也因此缺少了一个所谓公平的前提。虽然考核的结果也会存在不同程度的不公平，但至少问题的症结不会单纯地集中到人为的调薪差别上，反而会引起大家对绩效考核的关注程度。
要达到所有人的满意几乎是不可能的，但应把调薪的原则和方法通过讨论和公布的方法让大家有所参与，其实大部分员工不是不能接受几十元的工资差别，而是不愿被动地接受被排序被估价。

问题3：当涨薪结果与预期不符，HR应该如何做？
其实这个问题应该倒置来考虑更有意义，即HR在调薪应考虑如何做才能使结果与预期相符。计划和过程控制好了，结果自然是水到渠成的事。
就案例中遇到的问题，HR首先要反思并冷静思考，辩驳和发威只会恶化事态的严重性。与陈总先进行讨论补救措施，之后再取得总部的理解和支持。但这个事情不能大面积动（可以考虑增加一些均等的福利项目），如果这样罢工会成为一种习惯，有时候即使错了也要承担可能的后果而必须执行。在此比较赞同碧云前辈的观点，先发布通告此次调薪目前在试运行阶段，后期会通过调研反馈进行修订。

问题4：案例中导致罢工的因素有哪些？带给您怎样的启示？
罢工的最直接的表达意思是抗议，引发的因素可能不只是某一个点，领导应该要能从表象进行深入分析挖掘问题的本质。调薪只是一个导火索，深层次的原因是员工对企业的文化不认同，对企业的不依赖、不信任、不忠诚。这方面，更多的是综合的管理问题而不单纯是薪资问题。

问题5：如何处理该案例中的罢工？
先找到罢工的组织者或是核心人员，做通他们的工作，取得他们的理解和支持信任，之后再透过他们在工人中的威信和影响逐步缩小或化解罢工引起的骚乱。或者通过工会和员工之间组织一次座谈，收集到共性问题会更加有针对性地进行改善。无论如何，先要恢复正常的生产秩序才是最重要的。
由于罢工属于严重影响正常生产管理的行为，既要怀柔也不要太放任这样的行为，对此次事件要进行通报和处理。当然，领导先自行承担管理责任再通报员工，才能做到合情合理，息事宁人。