如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？

坷垃

1.做好内部评估，看自己的主要特长及优势在那一块（有必要的话采用SWOT分析法具体分析一下）
9 _3 D* E( E/ U3 y6 y$ O) W2.做好未来风险评估（三种思路都有优缺点）
3.做好人才与资金评估

芋儿

回复 1楼 常诚 的帖子
# [- V# G. U. I1 x# d, }4 F( {   学习中，个人一点点浅见：
: }* J+ [# N+ x( D- L
5 C) F! V8 ^; W- d6 d3 ^    每个企业都有不可复制的成功经验，这不仅和企业行业、市场状况、国家政策、竞争对手、企业的实际资本等很多因素都有关系。具体是做到1000个专业门店，or产业链,or多元化发展,是需要具体情况具体分析。xiejigang 所说的以产业化发展为核心是企业长青的根本所在，个人认为在某些行业、某个市场环境中是可以成功，但并不能说是一个“企业长青的根本所在”。
3 ^' t: g* f, N6 I$ @2 Z9 W6 S- d
( C) I, t; S& H1 R* |! L7 b+ G   集团化管控同样是这个道理，需要具体情况具体分析，必须匹配上企业行业、发展战略、商业模式等。“集团化管控较弱”这句话究竟是针对什么而言，不能让“集团管控”成为“头疼医头，脚痛医脚”的工具。
' D: {, l" Y8 i$ C% |  \
) R4 P* _. H  j6 w3 @; ~6 I    等待高手指导。
. g& r0 k6 X+ a+ T: F; y

lindatangwh

回复 3楼 xiejigang 的帖子
赞同，在优势的基础上控制上下游资源。
' _* s, D. J# i' @8 D- A
   

陈黎明

问题：
: f( M  ?1 F, C' Y; e
1、您作为顾问来协调企业未来的发展方向，会考虑到哪些因素，如何协调一致？
& W5 N: H& D0 p; S4 K+ r1 [3 F7 _如果没有机制（战略决策机制），那么设计一种公平的表决方式，研究三种模式，通过决策，评分确定方向。同时引进外部专家团队，科学分析决策；
3 _8 q8 {. X! h& Q8 b" `) @
* }! J/ T0 w2 ]; W* H, ~+ p5 w3 b2、如果让您来做这家企业的集团化管控，如何实现？
8 r5 Q0 Z  X9 f  C5 F' ^管理授权，发挥各人的优势，

9 S1 Z4 u) [2 r4 q+ ]0 h根据不同的方向，

终南野老

1、战略的事情如果分歧大，还是请专业咨询公司介入吧，这个事太重大了，案例信息严重不足，不能导出任何结论，可以学习一下战略工具例如7S等等。
) r, n! d$ f, |2、集团管控一般划分是战略管控、财务管控和操作管控。通常总部对子公司起到支持、服务、监督等作用。具体要根据不同的发展阶段，权变的应用。例如：
发展初期：分权，打江山。
( T% k% ~" c9 p6 l8 D: P5 N" f7 j8 L发展中期：集权，练内功。
发展成熟：分权，细耕耘。

jerico

不知道企业具体经营状况、资金人员状况以及具体行业特点以及市场竞争情况，没办法对三位决策者的发展定位做出评价

moon Zhao

学习学习

极品USW

来学习学习

最爱QIQI

貌似我现在的头脑还没有这么强大，此问题一时分析不了呢。
7 D8 s# C4 S$ ]2 f+ ?未来规划不知道是长期的还是中期的？

luyanshuang

回复 1楼 常诚 的帖子
% E7 B+ t6 |% D
5 B0 l" W: A0 k( c1、首先，我觉得做成多元化最不可取，因为这需要强大的资金支持与很强的集团化管控能力。该企业有着较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模，可以专业化，在业内做成有着较高的影响力，有着较高的地位的龙头企业，然后再做成产业链的形式，抓好上下游资源，这样更有利于集团的发展。
& }  i' ~- q- l: b. o& T2、这个问题难度大，解决不了，等待高手解答。