如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？

梦想已非

这个问题太难了，俺还没有这样的能力
! g$ s0 O) _3 {

一叶碧云

资料不是太详细，就问题说说想法吧
! w8 r9 h+ h: R* v! U一、战略协调问题。
这里的战略，指的经营战略！经营战略从宏观层面一般可以概括为三种类型，即：差异化战略、多元化战略、集中一点战略。
1、董事长的构想很明显属于“集中一点”战略，把现有业务做大做强，尽可能地扩大市场份额。
0 I- H; g1 n  x8 O2、创始人的构想是“集中一点”与“纵向多元化”相结合的战略。即以产业为“点”，做上下游的多元化。
: w# d* [! r( n' u3、总裁的多元化，看来是侧重于“横向多元化”。
, c. c2 [% m! o/ i* j5 _& z
假设三方都经过充分的市场调研，且经过认真的SWOT分析，那么就要把三个不同的构想变为同一个构想。如何同化呢？建议：以“求同存异”为原则，对战略进行整合！具体建议：
1、确立以“产业集中一点战略”为主，“中、高度相关多元化”为辅的战略原则，低度相关多元化适当考虑。
. S1 p- z  J0 z, F2 o2 L) T1 v2、具体战略：以产业链发展为主轴，将上、中、下各个链接点上的业务“做大”，最终实现1000家店的目标，对低度多元化在确保盈利的情况下可以适当发展，但规模要适当控制。
2 v, Z# Z1 N0 g- E3、按此设计：创始人和董事长的意见得到高度统一，总裁的意见也兼顾到了，应该比较容易形成一致意见并顺利推行！
- d% U7 ?1 Y3 |
二、集团管控：
采取什么方式进行集团管控，其实主要取决于战略内容及组织机构设置：
1、如果是事业部制：则适合“财务管控”型。根据工作流程，可以设立采购事业部、产品事业部、销售事业部等，其中产品事业部可以细分为多个子事业部。根据产业链一体化战略，可以根据各个链接点上的业务设立相应的事业部。

2 G8 F1 T- ^0 H2、如果是直线职能制：则适合“操作管控”型。根据业务内容，继续实行分公司制。但按照现在的发展思路，1000店5万人，直线职能制显然不能适应战略发展需要。
$ p% N+ [- S* {2 ]  j9 [
3、如果是矩阵制：则适合多元化战略，这个公司不太适合

. S3 |  B1 ^/ ~7 {7 M4、综上，这个集团公司适合的组织机构应该是介于事业部与直线职能制之间。集团管控模式主要是以“战略管控”为主，辅以“财务管控”！

一点浅见，聊博一笑！


; c) r/ @3 F0 |. V1 r& E/ d* ^

枫行

这个问题有点难，目前对于第一个问题个人觉得应该考虑资金，国家的政策，经济形势，企业的人力资源状况！

吴澜

企业的发展战略不是领导拍脑袋就能定的，受专业领域、地域、资金、政策等因素的影响，直接影响企业的人力资源、财务管理、经营战略等各方面的决策。
. ?! j) T7 N+ f7 S7 l2 ~- F$ K就目前来看，很多企业做大做强都涉猎很多领域，和私人理财一样，不把鸡蛋放在同一个篮子里。但是不影响做产业链，一个领域做做大，可以向上下游延伸，行业比较熟悉，比做陌生行业风险管控更小。

windwjz

看完案例，个人认为这是一个企业发展的不同阶段的战略问题。任何一家大型企业最终都会采用多元化战略。这三个人的战略观都是合理的，问题在于先后顺序。我觉得按照当前的发展该企业应该先寻求董事长和创始人的战略整合，然后再调整为总裁的多元化战略。这中间需要一个很长的时间去发展。企业的发展是一个持续的行为，不能祈求它一步到位。需要的考虑的因素主要就是人财。长期战略应该是多元化，短期战略是整合创始人和董事长的战略后的战略。
+ ]& @7 Z. i& r4 O# f      不同事情分权和控制的情况不一样，针对短期战略，集中控制，适度分权；在调整为多元化战略后，设立经营单位自主经营，总部控制财务、人事等，制定业绩指标，负责对经营单位的考查。
      个人愚见，静候高手指点。

lucheng01

真是个较好的案例啊，不过感觉有点深度和难度，提一点浅见供参考。
) O+ R# R" P7 c$ V' b0 |% }* y* x+ o首先，这是个集团公司吗，我的理解集团公司应当是多个公司或大型业务团体的联盟。从提供的信息来看，未看到生产厂，因此看来不象是一家产销一体的企业，可以理解成这是一家渠道销售商，尽管分公司、门店较多，但仍下属无独立法人实体，业务模式同一，因而从企业运作来讲，这还只能是个规模较大的单一的实体公司，还谈不上真正的集团公司。另外从业务单元来讲，从提供的资料来说，未进行多元化经营，经营范围可能是单一领域的产品或服务，因此也谈不上集团。
其次，从业务战略分析角度来讲，公司未来发展方向的问题，我认为还应当遵从规律，从本源开始考虑，公司的使命和愿景是什么，按照三个的提法，明显是三种策略，是否符合使命和愿景确实应当考虑，而不应当简单的说是追求公司规模最大化或业务多元化，因为规模大、业务多并不一定是企业发展的宗旨。从目前公司的情况来看公司渠道发展迅速，渠道是优势，是否公司当时的使命和定位就是这一定义呢，如果是，当时提出的设想是否达成，在竞争中是否建立了绝对优势地位？目前为什么要考虑转型呢，公司想追求什么目标呢，使命和愿景是否发生了变革？目前的行业、产业和内部环境发生了怎样的变化呢？需要分析一下，但关键是明确企业想追求什么，而不是追求的手段。
三、关于集团管控的问题。目前来看仍是管理的问题，还不是治理的问题。如果企业准备

银松

为勇于参与而抛砖引玉：
    首先认为该企业应该结合公司实际建立有效的决策机制，规定总经理和董事长的具体职责和权限，同时郑重规定公司的战略规划和发展的等重大事项的决定必须获得创始人的书面同意；也可以进行变革，即由创始人任董事长，其它二位大股东兄弟各管理一块，同时导入职业经理人予以辅佐。
    其次，建议要仔细分析公司的赢利模式及它在整个产业链利润中所占的比重。
1 F% H7 N, d5 E" B0 G! l4 @    最后，建议对企业的外部和内部情况进行全面细致充分的SWOT矩阵分析后审慎决策公司短中长期发展规划以及对应的风险规避预案。
    见笑了。

飞翔2000

关于集团发展战略问题应该通过股东大会表决通过,根据集团公司的具体情况,制订公司适合的发展战略,如果公司资金充裕,想扩大规模,可以采取董事长的方案,如果公司资金不是很充裕,需纵向发展,深入产业链,可以采取创始人的方案,如果公司在行业发展已经到顶点了,可以采取总裁的方案.至于最后决定是什么,需公司的具体情况以及股东会决议确定.浅见,谢谢!

飞翔2000

关于集团发展战略问题应该通过股东大会表决通过,根据集团公司的具体情况,制订公司适合的发展战略,如果公司资金充裕,想扩大规模,可以采取董事长的方案,如果公司资金不是很充裕,需纵向发展,深入产业链,可以采取创始人的方案,如果公司在行业发展已经到顶点了,可以采取总裁的方案.至于最后决定是什么,需公司的具体情况以及股东会决议确定.浅见,谢谢!

蓝色翅膀

1、从内部咨询的结果来看“模式可以复制，集团化管控较弱”，可以先着手扩大门店经营的数量，然后再做产业链，这样比较稳妥些。
% Y3 q& G- A! S2、要做到集团化管控，首先集团总部要有人要了解公司的运转情况，要懂技术，特别是下属公司出现问题的时候可以协助解释，这样下属公司的人员才会信服你。如果只是空头挂职，时间久了，下面的人估计也是谎报军情滴