为什么上司着急的事下属不急？

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* q( F9 @. B* f5 C【现象】

  Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，全体市场干部加班至深夜。

. S9 f4 X  w+ t7 K/ }/ V- Q) |+ j: m第二天一早，满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。

由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事。

结果，却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。

2 Z; p6 z) v% e! c活动方案虽然已放到了网上，但渠道终端不知道又有什么用?

这不是“抛媚眼给瞎子看”吗？营销总监为此大为恼火。

这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。

促销晚一天，公司要损失几十万，谁能担待得起？

此时的小李却满腹委屈，并讲出两点理由：

  1、按照财务流程，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？

  2、外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！

7 E* I. {8 j5 ~* ?' p; r小李越是解释，营销总监就越是恨得不行。

0 {. W# ]% \, W  k企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？

实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就去办了，这还需要领导教吗？怎么这么死脑筋呢？

/ J) J" t5 L3 d工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？

特殊申诉方式背后：员工对权、利的抱怨

在关键事件上让领导着急上火，有时只是下级的一种特殊申诉方式。

4 J6 N6 ?* f8 t小李这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。

* z3 [8 W" V, Q由于Q企业办公地点远离市区，有许多公事是需要行政部派车的。

, z3 e! }% _4 r" O* `0 S1 S7 n- e. J; h而小李在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此也不知受了多少气。

+ s! L$ c6 {' k& W" @& w$ e以前遇到这种情况，小李总是自己想办法，或者求人搭顺风车，或者坐公交车去，但这种默默无闻的牺牲，并没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。

所以，通过此次事件，小李希望总监能体会到自己的不易，最少也应帮忙协调行政部，减少自己以后工作中的困难。

+ e4 l- ^8 F  v: L( _虽然知道“领导很生气、后果很严重”，但她认为，不在关键的时候刺痛一下上级，他们是不会引起足够重视的。

为减少挨批的风险，小李还摆出“必须遵守财务规定”作借口，只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。这样的员工不负责任、不顾大局，当然应该严肃处理。

但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本。

+ G' X/ [; M5 Q1 Q* T) }在这种特殊的申诉方式背后，实际上隐藏着员工对自身权、利的抱怨：

权的方面：平时得到的授权不足，事事需要请示汇报。紧急情况下打车，到时候能不能报销？这种百元额度内的权力都没有，领导没发话，只能等靠要。

3 I1 W$ b. c6 }2 S7 {4 Y利的方面：得不到任何激励，干好干坏一个样。平时做好了后勤保障，奖金也没见多发；偶尔做错了事，只要能讲出理由，也一般不被追究。工作结果好坏与个人利益关系不大。

# b( Q) ]) p; O! ], b! R这不能仅看成是员工心态或工作方法上的问题。

脸上的一颗痣恶变了，可能是癌症的先兆，只知治痣，还是庸医。

能够见微知著，方能一劳永逸。

管理者必须意识到，在“权小、利小”的状态下，员工“事不关己、高高挂起”是必然之举，解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。

权与利的四种组合

在人们常讲的“责、权、利”三者之中，权与利的组合决定了责任能否落实。

4 x+ j6 D% u$ A% Z. @: ]1 n权与利有四种关系，搞不清这些关系，一个组织就失去了发展的根本动力。

  1、权大利小：导致“权力寻租”

% H5 \  K% `3 y, q! w0 e# R* M: Y& s权大而利小者，会产生什么问题？这就是典型的“权力寻租”现象。

简单讲就是权钱交易，把手中的权“租”给他人换取利益。

. J, Z7 j$ }! S% }3 h现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。

1 w" [& m7 e5 P6 R1 T) u  Y某个交通局长，掌握着数十亿资金的申批权，而这项工作于他本人利在哪里？

干好了，不会给他100万奖金；干坏了，也不会罚他50万去。

2 \/ x3 X7 j+ P# c% w1 b8 j' x正负激励都不够明晰，所以舞弊的冲动就相当大。

9 q# C& z1 x& @( `% r% g严惩固然是一种方法，但权大利小这种失衡关系一天不改变，腐败的温床就还存在，就会滋养一代代蛀虫。

高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡？所以根本的出路只能在于分权。

这才是釜底抽薪之策。

在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地，细菌是少不了的，如果分权的事做不好，权力高度集中于个人，多高的奖金也不如贪默来得快。

权大利小会就如田地撒了做坏事的种子，种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。

  2、权小利大：引发“内耗冲突”

给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。
2 c+ ^8 G% g6 R6 F$ s! `! A权小利大会引起“内耗冲突”，优秀的员工会得到致命伤害。

: t, @& z$ ]6 g! ?5 K形象的例子可以想像一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利。

但链子只有一米长，这就是权。

1 J2 [6 G! V3 }' x权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。

最终的结果，不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子，要了被管理者的命。

- y% F, g2 y# C企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制订得十分诱人，却常常忘了给相应的权。

有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。

  3、权大利大：胜似“亲历亲为”

权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。

7 _4 O6 _! _$ l/ V# D, o这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。

典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。

1 A2 F' U+ P# Q主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权。

! g0 D" s+ l# d  d2 J还有利，孩子有出息了，长大也养你的老、回报你。

权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。

在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色。

老板把企业视为自己的孩子，但可惜不能事事都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。

' C) {0 F8 M9 x; h( ]5 x所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。

7 P9 V- H' B) U  I8 q% @1 ~有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。

在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。

/ p, E0 x5 |- @6 y. Y1 M" D不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

  4、权小利小：催生“消极怠工”

权小利小是执行力不佳主要原因，这里面包含两层涵义。

! i1 j9 p1 L6 q5 z) A权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。

+ S: x$ e7 ~7 a2 U4 E' a8 v8 d在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。

即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。

0 R# Z4 H3 g/ C/ y7 N' [3 ~; H0 h在大多数国有企业中，这是一种通病。

7 C1 W1 @0 {  a! N, k人们深恶痛决的“大锅饭”现象，背后是分配机制不合理，但这只是利小的一种表现。

* O3 E9 Q, @0 ~: e" N很少有人注意到，其实授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。
; \7 Y! b; J7 k; ~2 P2 m4 v也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。

在Q企业上面的实例之中，如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰，同时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准，后面那样离谱的事就不会发生。

% S* ~% U8 U% n1 X' B& q4 L要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。

关于“权、利”的新木桶理论

在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。

传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。

2 h% ?' i5 q# f但现实中，企业最短的“板”往往不只一块。

当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，从而使企业管理更加恶化。

8 p+ Z  b8 U* q9 ~; _% M实例一：只加强激励却未同时加强授权，会使糟糕的情况变得更糟。

业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。

8 _  o4 D5 Y# Q+ ]. e2 e不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影，把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。

2 p: x: [) Q+ Q为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。

对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。

4 v9 o2 S* U% X没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。

新问题一：骨干员工纷纷辞职

由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。

区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。

这样在平时工作中，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，让骨干人员对未来丧失了信心。

, G: x' f4 O' T  I$ M( d. D最终业绩增长不上去，眼看着重奖却拿不到，业务人员只能忿然离职。

新问题二：短期行为频繁出现

为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，有不少人打起了“违规操作”的主意。

; P7 V1 O0 b  V( X5 _* V0 I比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。

7 i* n, x$ i( Z$ C再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。
0 V, e6 e+ H$ C" W4 K业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的“左道旁门”，一下子都翻了出来。

回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：

只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。

由于权、利配比仍处于失衡之中，企业的产出效率不一定增加，但新的害处反而出现了。

“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。

6 U6 q& [8 V9 s; C+ o3 \4 c; Q. H! a实例二：只加强授权却未同时加强激励，同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。

. q, d/ y1 C: b" w! ^为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理，但遗憾的是却未同时加强激励。

: Q# S, G# Y& t, e! a7 r, y& L这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。

一段时间后，经理层“权力寻租”情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。

9 ]' X. h0 V- Q$ x' J( `( Y过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。

/ [  S: @9 \0 N2 d' h! a, f这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。

! s  N1 q, ~4 Y  p6 N综上所述，无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。

权利必须匹配。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。

今日切记：

1、“德性问题”还是“惯性问题”？

企业执行力不佳时，管理者往往会问一句，这是员工能力的问题还是态度问题？有时两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。

7 ^' _. I% Y0 I这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心，不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。

  2、孙子兵法：上下同欲者胜

% O5 [! T; Z% w3 |1 _/ S& x9 P+ ]隔岸观火的事件在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑，说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜，真要做这一点，授权、激励缺一不可。

bigbig009

这个没人顶？？？我顶。。。

hr163mail

建议这个内勤，开掉算了。

无论之前多么委屈，多么辛苦。那些都是公司层面的问题。
早为什么不反应，偏要用这种方式？ 沟通能力存在很大问题。而这，也是行政类或助理类必须的能力之一。

何况，总监在开会，是不能走完审批的理由吗？
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再者说，企业的资源终归是有限的。保证了你按时派车，其他人就保证不了。这个恐怕不仅仅是不重视一个因素。但沟通能力如此差，眼光如此短视。就是个人的问题了。
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$ S4 ~$ q1 J, c% ?当然，企业也存在问题，建议相关责任人，一并处理了。借此机会整顿风气。

didi990

这篇文章有待深思和理解。