体会德鲁克之三十四：培养人才的手段

郝志强

作者：郝志强
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    德鲁克说：“日本企业会在不过多考虑，一个人以前的经验，或正规培训的情况下，把管理人员从一个职能岗位调任到另一个职能岗位上。他们会毫不犹豫地，让一个销售经理去担任会计主管，或者是让一个工程经理，担任人事经理。”

    企业到底是用成熟的人，经过训练的人，还是用外行来管理内行，这涉及到不同企业的用人制度，和不同的用人文化。有个说法是这样的，美国人是在不同的企业，就干一项工作，直到成为顶尖的专家；日本人是在一个企业，干不同的工作，很是忠诚；我们中国人最厉害，在不同的行业，做不同的工作，还做得好的话，那叫本事。
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2 W, ?& J! n9 F7 t" O! C    客观地来看，美国那种是培养专家的方式，员工是那种专家的定位，无论是个人还是对企业来说，成本都是最低的。美国人的高中生，在上大学以前，就要想好，长大以后做什么，甚至这个教育从小就开始了。经过4年大学的教育，他们或者成了工程师，或者成了律师或者成了什么，别的专家。我们前面说的管理层，上岗以前要经过专业培训，就是这个培养专家的思路，在企业中的体现。

0 Y( R4 G% C& [; u* ~- {0 Q4 J    而日本的企业，有个所谓的年功序列制（虽然现在正在弱化），每个人都是没有希望，被破格提拔的，大家都按照职位的台阶，一点一点地向上升。企业当然要花大力气，不断地培养这个人，看里面能否出个顶尖人物。其中代价最大的培养方式，就是岗位轮换了。一个销售经理，突然去做财务经理，可以想象，无论在技能还是在经验上，他都多么地欠缺。这个人要从此战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，要依赖下属，要服务下属，甚至要敬畏那些专业的下属，才能让工作正常开展。而一旦他干出来了，出了业绩，就变成了复合型人才。
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& K4 ^5 `) D: Z2 f" W5 n0 L    经过几次这样的岗位轮换，未来总经理的替代者，算是培养起来了。但一个预备总经理成长起来了，后面有多少个没有通过考验呢/？拿工作练手，这是最难，是成本最高的，也是对管理者最大的考验。日本企业这样培养管理层的方式，只有在企业的流程和制度都很完善了，公司预测这个人是忠诚的，他是把未来的发展，和公司的发展联系在一起，这样的培养才有效果。公司的流程和制度完善，保证这个管理者，即便是外行，在下属的辅助下，也不出什么大错。这个人是忠诚的，保证他在认可，这是公司对他的培养，而不是折磨，在这个压力下，他不会轻易跑掉。

    但中国的老板，也要用德鲁克说的日本的方式，来培养我们的管理者吗？我们的员工，整天在不同的企业里，干不同的工作呀，很多员工都不知道自己适合做什么。这样的岗位轮换，无论对公司还是对他自己，成本都是最高的，都绝对是挑战。所以基本上对于那些基层管理者，在他们上岗前，要经过培训，甚至取得上岗资格，才可以当个管理者，持证上岗。我们要靠培训，缩小基层管理者上岗的时间，以节约管理成本。但对高管来说，财务部经理，去做人力资源经理，那是很正常的事，只有轮换才能让潜在的总经理，脱颖而出，以足够的挑战，来避免优秀高管的惰性。

    郝志强说：“基层和高层员工的培养是不一样的，培养非常人才，要用非常手段。”

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学习老师的文章与思路了！赞同：培养非常人才，要用非常手段

那米走车草

其实我现在也蛮希望我们公司内部会有轮岗机会~

vinnashu