IT公司为什么做不好绩效考核

艰苦大力士

在当今中国的各种企业里面，人力资源管理者经常谈论最多的一个名词便是“绩效考核”，也是感觉最头疼的一项管理内容。考核政策、制度改了又改，考核方法变了又变，虽然起了一定的作用，但仍然与达不到真正考核的目的，有些甚至造成了负面效应。特别在新兴的IT公司中，高级知识分子居多且个性鲜明、员工流动率和较高，他们往往容易在心理上抵制绩效考核，认为公司管理当局对自己不信任，于是工作上采取了很多“变味”的高绩效表现；同时公司最高层领导始终还是把精力放在公司技术和财务管理上，对绩效管理也不重视。当然在中国很多IT公司也有一个怪现象：高层领导（如总经理、CEO）并不作为公司的绩效考核的对象，而且许多绩效考核主管的评审信息严重不对称。由此，很多实施了绩效考核的IT公司的实际的经营状况并不及以前。据我所知，国外大约有七成以上IT公司的绩效考核是不成功的，更不要说刚刚开始绩效管理之路的中国公司。我们不禁感叹：是不是不需要绩效考核了？是绩效考核假设前提有问题，还是其系统本身存在的客观问题，或者管理者在实施的过程中出现了问题？是不是需要我们采用一种更新和更本土化的思想来看待实现IT公司高绩效的途径。 * o7 \; C2 i8 D2 V本人先后在国有、民营IT公司里人事工作，对“为什么我们做不好绩效考核”这个问题一直很困惑？在这里想和各位同行及老师来探讨一下绩效考核在中国IT公司实际运作中到底存在那些问题及处理这些问题的有效方法。虽然大家各处的行业不同，但我想应该是有很多地方是相通的，所以希望大家能各抒己见，真诚的把自己的观点和经验和大家分享。谢谢。

100-1=0

有难度不代表我们做不好，正因为有难度才要我们去努力，否则谁都能做的事，公司凭什么聘我们呢？IT企业有其特性，要结合公司的价值观，结合目前人力结构制定特有的考核制度和办法。

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IT是各种高端为一体的行业，有困难是正常的，但作为HR,大家要作好，努力一把，把我们的事业发扬光大。

王之风

虽然IT的产品是高端的，但人力资源都是相通的。绩效考核应该从工具转换为杠杆。在公司的系统管理中，起到应有的支撑作用

李志

设计绩效管理方案时一定要考虑本公司员工的实际情况,尤其是员工的心理特点,否则效果会适得其反.对于IT公司员工来说,对于职业和技术的追求程度远超过对企业业绩的关心程度,而多年人才市场"宠儿"地位使其心气高、 有反叛性，个性散漫、不愿受约束是其特点，但大多数人对先进科学的管理很认同，接受能力强。所以如果绩效考核中强调纪律、规范就会造成员工的反感，而如果强调团队、钻研等容易被认可。

李志

IT企业的绩效考核指标比较难确定，市场培育、客户管理、技术发展等软性指标应该包括在内，否则容易造成短期行为，使得真正好的人才流失。

李志

最重要的，IT企业人力资源部门始终要避免让员工认为绩效考核就是管理和处罚他们的工具，应该让他们觉得绩效考核是在帮助他们发展和提高公司的管理水平。人性化的管理是IT公司一切工作的基础，绩效管理辅以一些情感管理的因素，效果会更好。

大木哥哥

中国目前很多IT企业都是工程公司，但打开简介都不类外，号称打造一流的软件企业，企业目标都不明确，定位都不清楚，进行绩效考核也只是一句空话。

heleng

我认为在IT行业进行考核应注重考核业绩及技术方面，千万不能考核纪律和其它死的制度，如果采用的考核方法得当的话，仍然可以成功实行

爱是一种付出

IT行业的员工普遍应该是属于那种素质较高的员工，他们对于新观念的理解速度应该是很快的，所以，对他们进行绩效考核，建议你采用简单的考核方式，详细的沟通过程，因为本身工作就是创意型的，如果将考核定位为条条框框，我想大部分有抵触也是正常的。所以，考核表越简单越好，甚至可以不要，重要的绩效的沟通面谈，结合基本管理制度与薪资等级制度，奖金分配制度，晋升制度进行，让每一次功过、加减薪、奖罚或是升降级都有一个面谈记录，这何尝不是一种考核方式呢？