绩效管理在中国

虫子大哥

绩效管理在中国 　　通过薪酬来激励员工既非一个新观点，也并非一种特别繁琐的工作。然而，这一看似相对简单的概念实际上并不“简单”。 $ g" f( L9 c d0 s/ Y8 q　　绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果，这对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括众多在中国的外商投资企业。 　　历史文化因素的影响 8 g( f4 x6 w3 ?. [ 　　中国是个与众不同的国家，她有着光辉灿烂的文明史；是世界上最大的潜在市场，并孕育着无限商机……不过，中国市场中也存在着许多其它国家所不存在的挑战。这是许多外资企业经过艰苦摸索而总结出的经验教训，这些经验教训也同样适用于人员管理，尤其是员工薪酬管理。为真正理解中国的员工薪酬状况，我们有必要首先去了解一些相关的历史文化影响因素。 　　薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。为便于进行该项分析，我们通过分析下列当地薪酬方案的特点，从中、西历史文化角度对近期历史作一番了解： & P# v; N' j, q0 E4 \1 F W$ \2 s: G 　　中国 ; A _2 d$ H; l- ]5 @& @ 　　雇佣关系建立在“终身制”基础上 u2 {1 D6 V: z1 X- d　　政府对员工薪酬支付方式施加重大影响 　　“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求 6 t. p% a' m; W! e) \) a　　没有真正意义上的绩效薪酬 ; O. q! d6 r; `: i8 i 　　西方 & T* m0 G9 ^ L& X% d5 Z　　 　　雇佣关系视经营状况而定 2 f7 w1 T! J5 ]+ K" \7 a　　政府的影响微乎其微 : v: ~; z& z2 Q A9 D% d+ m* N　　按不同绩效提供不同的奖金和奖励 　　严格坚持内部均衡 　　公司自行制定薪酬决策，主要采用与员工个人业绩相挂钩的绩效薪酬 / X' h, |+ m" Q% u0 P: p　　提供同等的奖金和奖励 3 J# G( ?' I) b2 x# m6 J　　薪酬主要取决于市场行情 　　共担风险，注重业绩 & C- e7 T7 V0 S1 t1 B5 U 　　从分析中可以看出，中、西方企业的传统薪酬体系之间存在着重大差异。当然，各西方国家的薪酬体系也不尽相同。不过，上述对比反映了这样一个事实：中方员工与西方国家同等员工的期望大相径庭。 　　对绩效薪酬的现状评估 * V& L, E* G' V' M2 ]' I' _; ] 　　当然，绩效薪酬在中国并非新观念。过去的数年中曾出现过多种绩效薪酬制度。始于20世纪80年代的农业“三包”责任制就是一种简单的奖金奖励制度。此外，计件工资制在中国国有企业中也得到广泛的实施。然而尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一观念。在计划经济体制下，由于绩效奖金不必是浮动的，所以，人们难于树立高绩效意识。这一点，再加之前文所提及的其它因素，共同左右着中国员工对绩效薪酬的看法。 　　显然，外企在寻求采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。如前文所述，成功的关键在于理解历史文化因素，以及这些因素如何影响到具有中国特色的绩效薪酬方案的设计工作。 　　目前，大部分在中国的跨国企业都一致认为绩效薪酬制度既是可行的又是必要的，因此，他们正在努力实施绩效薪酬制度。翰威特咨询公司近期进行了一项调研，在接受调研的136家公司中，95家公司(70%)汇报说他们正在实施某种绩效薪酬方案，而在这95家公司中，50家(53%)公司汇报说他们根据个人业绩计划的完成情况发放奖金。上述数据表明，公司实施绩效薪酬制度已是大势所趋；1998年，仅有50%接受调研的公司汇报说他们实施浮动奖金制度。 - V4 a0 `& v5 Z: U, r; ~- V2 B4 R 　　尽管绩效薪酬制度日益盛行，但是外资企业在制定能够真正支持经营目标的计划方面仍面临着诸多挑战。某些公司成功地引进了量化标准(通常是财政数据)并将其与广义的奖金制度挂钩。然而，这是一种最简单的绩效薪酬方案，该方案在促成员工业绩与经营结果方面所发挥的作用微乎其微。为真正做到最大限度地发挥绩效薪酬制度的作用，必须将员工个人职责与业绩财政奖励相互挂钩。 : X1 O0 ^" C, ~0 v* C0 b 7 i# I7 r9 J$ e& f/ ]; @9 K　　将薪酬与个人业绩相挂钩对大部分外企来说无疑是一种真正意义上的挑战。目前，大部分公司仍处于制定或调整其在中国绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。一些常见的问题包括： 3 ^) _/ ?. c' V* p2 \) o3 g + D0 C' e5 d$ ^# j' R1 w　　常见问题 # h! K. E% K( n# w$ p" M7 E 4 G# F* H# q# ~% u0 u: z# u# y2 t6 `( M　　量化评估标准 中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行业绩评估时主要取决于经理个人的判断。员工无法明确理解质化标准的含义，导致其无法实现具体的业绩目标。 + C3 t( e( a }9 A% v3 R& C" _% | 　　风险与机遇 某些不合理的浮动薪酬制度，导致许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性奖励计划，由于这种计划包含的风险性过高，往往“吓”跑了许多员工。而在某些公司中，由于获取奖金的机会十分有限，这些公司的员工便会转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。 ( O ?0 v4 I6 `) q5 G1 D) V) k4 x ; ?; L2 g5 W* r+ K; S& q: h　　目标设定 制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。 　　关系 目前仍存在这样一种观点，即，与经理的关系是左右业绩评估结果的首要因素。员工们表示，如果需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏足够的说服力。 / }1 {% B2 A% x; U5 w ) t7 J: _8 P3 r# l o　　业绩管理 总体说来，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际业绩管理程序中还存在许多其它问题，例如，中方经理由于经验与技能水平而使该程序过于复杂化。由于经理们无法 始终如一地根据有效的目标来进行业绩管理，这必将最终影响到薪酬计划的效率。 " R* s m+ o7 j& n5 W 9 ^/ C. F; T' N& F. T　　结论 ; m% S# V9 ?# k$ S6 H * [7 D% E4 ^- b, y- u7 J6 ~- Y: F　　对许多外资企业来说，进入中国市场是当务之急。然而，诸如员工薪酬之类的重要的内部计划却常常被忽略了。某些公司将薪酬计划留给合资方去解决，而另一些公司则简单地将其全球性工资方案在中国“生搬硬套”。结果导致这些公司没有最大限度地发挥其花费在员工薪酬方面的成本的价值。 / \, q# E3 Q) Y! g　　已有越来越多的公司实施了绩效薪酬制度，这说明市场正在企图调整过去的疏失。然而，仅仅制定了绩效薪酬计划并不意味着达到了经营需求。如前所述，企业仍将面临着重大的挑战。其中的许多挑战与文化和历史影响因素息息相关。理解这些影响因素，并将其与企业文化及标准相匹配，对于建立绩效薪酬纽带来说是至关重要的。 " M/ [4 s: P/ S7 ~) c& S 1 f4 {' x; P, b　　最终，确立上述这一关键纽带将是今后几年中外资企业所面临的主要障碍之一。当今的市场瞬息万变，人们的期望也迥然不同，总公司正在寻求在中国投资的回报。历史已经证明，绩效薪酬系统能够对全球公司的经营结果产生巨大的影响。现在似乎是在中国的企业开始运用绩效薪酬计划来促成预期经营结果的最佳时机。摘录《经理人世界》 k: s% M& K. ^

闵文

这是一件很痛苦的事，同行应该有同感