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从经济学上来看，站在公司的角度，如果说培训和薪酬是对员工的投入，那么，绩效考核，就是在衡量产出和投入是否相当，如果投入产出比达不到预订的要求，那么，公司就是亏本的，反之则是盈利的，而站在员工的角度，同样存在投入产出的计算过程，只不过这个时候员工的投入就变成了公司的产出，而公司的投入则变成员工自己的产出，如果这个比例太低，员工会认为自己亏本，如果这个比例很高，员工就觉得自己赚了。所以，认真的分析，你会发现，正如马克思所说的，劳资双方之间，确实是存在不可调和的利益冲突，可是，英国著名的首相丘吉尔也说过，没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。我是赞成后者的，放在企业内部来说，因为劳资双方存在一个共同的诉求——双方都想把企业做的更好以谋求更多的利益，所以他们之间的关系是可以协调的。关键在于，投入产出比要合理，也即是说，薪酬福利和员工绩效之间，要有一个平衡点，这个平衡点是员工和企业各自让度一部分利益所达成的共识，一旦确定下来，就不可轻易改变，它是员工和企业建立心理契约的基础，动摇这种契约基础，会导致劳资关系失调，分歧就产生了。 我的朋友多数都是普通人，虽然偶尔有一两个能力很强的自己开了公司，也都还处在艰难的创业期和成长期，其他多数还是在私营企业中供职，勤劳工作，获得报酬。当中有一位，在一间进出口贸易公司工作了五年，业绩是很不错的，到了2008年，金融危机影响到进出口贸易，他的业绩一度很萧条，但是经过努力，到年底的时候，也还是艰难的完成了公司给定的最低业绩指标。他因此很乐观，因为认定09年不可能比08年更坏，只要肯埋头苦干，09年的业绩一定会比08年要好。没有想到公司突然宣布，因为金融危机，公司业绩出现滑坡，为了生存，决定从明年开始，全公司人员薪酬普遍降低200-600元不等。 虽然是普降，他还是觉得自己被打击到了，他是销售经理，他知道公司今年做了多少营收，可能利润确实没有往年高，但因为去年的底子很厚，“过冬的棉衣和粮食都很足”，所以公司还不到全员降薪以求生存的地步，排除这种可能之后，就只剩下一种可能了：公司想趁着金融危机降低用工成本。他认定是这项事实，就萌生了退意，刚好有其他公司的HR联系他，探听他的意向，对方开出的待遇条件也不高，固定薪酬和他现在的薪酬一样，绩效提成还没有在这间公司高，可是他考虑了几天之后，他辞职了。 另外一个例子，则让人有点啼笑皆非。 这是我的同行告诉我的，她所在的公司去年亏本，到年底的时候，基本业绩指标没有实现，按照公司的绩效考核制度，基本业绩指标没有实现，业务部门中层管理人员全体扣发一个月工资。可是因为近年关了，老板想着大家空着口袋回去过年不是个事儿，就在年底的中层管理会上说，公司从人性化管理角度出发，决定先不扣业务部这一个月工资，希望各管理干部好好反省，在来年拿出行动，把公司的亏损补上。因为想要强调这项决定是多么体恤员工，老板洋洋洒洒说了一大通公司为此承担了多少压力的发言。到最后反而是业务总监忍不住了，站起来说，老板，你不用说了，该扣就扣，我们业绩指标没完成，扣工资是应该的。下属的部门经理也都表态，同意扣工资，把老板当场堵在那里，半天说不出话。 我的同行最后给我总结说，这件事，说到底，其实是老板自己做的不好，他的初衷可能是善意，但是搞到最后成了变相施舍，他话说的越多，业务部的越是觉得他面目可憎，拿着一个月的工资践踏他们尊严，换了谁受得了啊。可是你要老爸不说吧，那又不可能，因为公司确实亏本了，他不说两句，一则心理不爽快，二则，他也怕明年这些管理干部想到任务没完成也有工资拿，就不好好干活。所以绩效考核制度一旦定下来，不管啥原因都不能随便变更，否则就是吃力不讨好，实在是迫不得已要改了，在做结果阐述的时候，一定要有格局，要站得很高，不管是让度了组织的利益还是要员工让度利益，都要有足够的视野，能够从大局上去解释变更的原因。就拿我公司这件事来说，如果老板不要老是拿公司亏本了不赚钱了仍然还要保障员工收益这一点来说事，只把不扣工资的事情一笔带过，重点和业务部讨论明年的工作计划以及如何弥补今年的亏损点上，业务部肯定心态要积极的多，结果他本末倒置，搞到最后大家都是一包火。 我深刻的认同她的话。 回头来再说绩效考核，从投入产出的角度来说，每个组织内部的人力结构不同，薪酬结构也有很大的差异，其他诸如培训投入、管理体系、组织发展特征等等也都有差异，而这些又都无时无刻不在影响着企业对员工的投入，以及员工的产出，所以说，每个企业的利益平衡点，原则上应该都是不同的，除非是上述各项背景都大致趋同的情况下。所以，我的看法是，比着利益平衡点设计出来的绩效考核制度，不同的企业应该也是有差异的，别人的绩效管理再好，放在自己企业，不见得合适。 所以，在绩效考核这个领域，我想和大家分享的，就只有绩效考核的流程解析，涉及具体的绩效考核制度构建，我是担心说多错多，到最后变成案例中那位老板的结局，本来是一番好意，最后却让大家看得一包火。J 从流程的角度来解析，我相信普遍的绩效考核，都会经历以下五个步骤。 （一）确定员工薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系 1.考核指标类别 要想明确薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系，首先需要明确，考核指标有哪些。 我觉得一个非常重要的考核指标就是业绩指标。 实际上，从管理的角度来说，并非只有业务部门的人才有业绩，每个岗位，每个员工，都有他的业绩，销售代表的业绩是他的签单金额，管理人员的业绩是他所领导的蓬勃发展的团队，行政人员的业绩是窗明几净的办公环境，后勤人员的业绩是井井有条的物资供给，客服人员的业绩是良好的产品口碑，开发人员的业绩则是过硬的产品质量，等等。这些业绩都是由一项一项具体而琐碎的事务构成的，但我们不能将这些事务性的工作都设为考核内容，只能从中提取一些对于产出有关键性决定作用的事项，作为考核要点，这就是KPI（Key Performance Indicator）。 但是，做过绩效管理的人会发现，很多工作和岗位，仅用 KPI是不能完全概括的，所以，仅靠KPI来设计绩效考核制度是不周全的，应该还要引入另外一个指标，即是通常所说的能力指标。在各自的分工上，可以这样约略的概括，KPI代表的是从战略的角度出发，对岗位的绩效考核需求，能力指标则是反应了岗位的基本素质要求。 简言之，考核指标要包括至少两类：业绩指标（或者说KPI）和能力指标。 2.设计岗位考核指标的规则 考核指标和薪酬之间的勾稽关系，在不同的公司，或者不同的部门，有不同答案，不过，通常情况下，会有这样一种大致的规律存在： 越是对公司贡献大的部门，业绩指标在考核制度中所占的份额要越大，比如销售部门，市场部门；越是对公司长远发展起作用的部门，比如说产品规划部门、战略管理部门，则要更多的强调能力指标，注重开发员工的潜在能力，使之和企业长期战略相结合，不说一定能够促进企业战略实现，至少要保证关键时候不会掉链子托后腿。 除此两类部门，公司中也还有一些其他的部门，诸如行政部，后勤，客服部门，乃至人力资源部，这些部门对于企业的发展不起主要作用，但又不可或缺，它们位列企业内部的辅助性部门，运营的好使企业锦上添花，运营的不好，也不会造成大的缺陷，对这一类部门的考核，KPI和能力指标都不合适成为主要的考核内容，原因很简单，这些岗位本身技术含量不高，经验值的增加很大程度上要靠年龄和资历的积累，所以这类岗位的薪酬结构要力求稳定，不过不失，奖罚都要保证在一定范围之内，其意义有点像是“铁饭碗”，做的好与不好，短期之内，在薪酬领域，可能都是看不出区别的，而KPI和能力指标在一定程度上都是在奖励先进和优秀，只要做的好，很快就会有奖赏（奖金或者升职），做的不好，也很快就会兑现（低薪或降职）。 对辅助性部门的考核指标，我总体上的建议是：可以采取以量取胜的方法，也即是将考核指标设多一些，尽量将其日常工作设计出具体的考核标准，并赋以分值，不定期抽查或者让当事人比照标准做自评表，提交部门领导检查确定。 3.设计考核指标和薪酬之间的勾稽关系 这一步实际上是在回答这样一个问题：考核指标将会在多大程度上影响薪酬。 在阐述这个问题之前，我想针对薪酬结构，做一个小小的定义。 通常情况下，薪酬的构成一般会包括基本工资，绩效工资，特别奖金（在岗位表现出奇优秀时给予的特别奖赏），一些特殊的岗位可能还有特殊的津贴等等。相对来说，基本工资和津贴相对来说是比较稳定的，绩效工资和特别奖金则是浮动的。为了方便下边的描述，我姑且将绩效工资和特别奖金合并在一起统称是奖金，基本工资和津贴合并在一起统称工资。 现在，通过简单的归纳和带法，我们可以将考核指标与薪酬之间的勾稽关系如何设计这个问题演变成另外一个更为具体而明确的问题：业绩指标（KPI）和能力指标是如何影响工资和奖金的？ 目前而言，我所知道的，有三种模式。 第一种模式：业绩指标（KPI）和奖金挂钩，能力和基本工资挂钩。 这种方式相对来说，操作起来是最简单的。业绩指标和奖金挂钩，即是说，根据业绩的表现来确定奖金的范畴，业绩好的话，奖金就多；反之，奖金就少。个人本身的能力则决定基本工资数额。那些对公司贡献很大的部门，比如销售部门或市场部门，多数会采用这种模式。至于基本工资和奖金在员工总体收入中的份额，通常情况下，基本工资会占收入的40%左右，以提成形式发放的奖金，会占到60-70%左右。但有的公司所有的工资结构都采用这种方式进行，我自己觉得，是不甚合理的，会戳伤职能部门和辅助部门的工作积极性。 第二种模式：能力决定工资，并且影响奖金,KPI则影响奖金。 这种模式相对于第一种来说，不管是考核规则的设计还是实际的考核工作都会更复杂，但是，它能激励到的岗位也更多。 用一个具体的例子来解释这种模式。以产品部经理的绩效考核制度设计为例，这一岗位首先要强调当事人的能力，他是什么学历，有多少工作经验，过往有多少成功的产品规划经验，这些因素会对他的工资有决定性作用，同时，考虑到较强的产品规划能力使产品更有竞争力，带来更多销售收入，产品经理的工作就间接的和销售建立了关系，因此，针对他的能力，给予一定的奖金也是合适的，能够有效的激励他改进产品。到了年终，对他能力的综合评估既影响他来年的年薪提升，也影响本年的奖金发放。 KPI对奖金的影响，和第一种模式相似，将产品经理的KPI分为不同级别，完成不同程度，给予不同金额的奖金，比如说，如果为相关部门提供专业培训是一个KPI指标，则可以据此设计，基本的培训指标是多少，绩优的培训指标又是多少，据此设计不同的奖金体系。 对于那些从长远角度对公司发展起到作用的职能部门的考核方式，这种模式比起第一种模式是要科学很多，但是它也有缺陷，最明显的例子是，由于能力因素介入了奖金，导致KPI完成情况和薪酬之间的勾稽关系就变得不明确。这两者如何可以明显的界定（比如KPI完成的很差但是能力提升很快，或者反过来）还好，如果KPI完成和能力提升都不是特别明显，如何确定奖金比例，有时候不光绩效考核人员疑惑，连当事人自己都没有主张。 此外，考虑到能力毕竟是比较抽象的东西，即便是熟练的HR绩效管理者也不敢保证时刻都能中肯评估一个人的能力，将能力因素引入将奖金比例确认，有可能会使最终的薪酬结果过高或者过低。 不过，我个人觉得，这种方式的一个“衍生剧”，倒是很适合对辅助性岗位（比如行政部门的前台接待，后勤部门的收发人员）的绩效考核。这个“衍生剧”就是拿掉KPI，工资和奖金都有能力来决定。 第三种模式：KPI、能力和工资、奖金交叉形成勾稽关系 这种模式堪称是最麻烦的了，不过很能体现中国人所特有的那种中庸主张，各项考核指标对各项薪酬组成部分都产生影响，往好的地方想会迫使员工做全面提升，软指标和硬指标都能兼顾到，往坏的地方想，就是各项勾稽关系太复杂了，往往让人无所适从，折腾半天也不知道自己到底能拿多少钱。正所谓看起来了然，做起来茫然，等到结果木然。 这三种模式，我是觉得，以部门和岗位为单位，第一种和第二种可以结合起来用，第三种的话，着实是太复杂了，我至今为止只见过一个同行在用（当然了，我的见识尚浅，坐井观天，也不排除有很多同行在使用这种模式的可能。J），他用了两年之后，最终也放弃了。 待续
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发表于 2011-8-14 17:19:35
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